En Chile una de las actividades más dinámicas, con mayor captación de empleo, es el comercio en general. Los negocios masivos (retail) son los de mayor crecimiento y modernización. Hay una interesante interacción entre la banca y las grandes empresas de retail, donde estas últimas han incorporado la oferta de la banca al nivel de crear sus propios bancos (Falabella, Paris, etc.) y donde los bancos avanzan tanto en ampliar su oferta más allá de servicios financieros hasta la venta de productos, pero también poniendo un énfasis en la masificación de los negocios. Como país, vivir del comercio interno tiene un riesgo estratégico si no va acompañado de proveer ingresos de exportaciones (por ahora, gracias al cobre el problema es casi inverso), pero ciertamente que la masificación del comercio tiene beneficios claros como dar empleos y también ofrecer servicios que mejoran la vida de las personas, vía crédito, acceso masivo a bienes antes inalcanzables: electrónica, mejoras del hogar, viajes. La otra arista del asunto es la expresión electrónica de este fenómeno, donde el comercio electrónico ha dado un salto en Chile (creció 44% en 2006, con 250 millones de dólares), gracias a la disponibilidad de computadores, la ampliación de las ofertas en internet.

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Hay un estudio de americaeconomia que dice que el crecimiento del comercio electrónico en América Latina (4.300 millones de dólares en 2005, se esperan 20 mil millones en 2010) se explica en una parte importante por la incorporación al mundo profesional de los jóvenes que crecieron con video juegos e internet durante los noventa (fenómeno que crecerá exponencialmente). Para Chile es un buen camino de ingreso a la era digital, si contamos con banda ancha de verdad (mi línea VTR es ancha cuando quiere) y con precios realistas. Aquí un artículo que muestra los resultados de comercio electrónico en Chile durante 2006:

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El Comercio electrónico en Chile creció 44 % durante 2006

El comercio electrónico en Chile creció un 44 % en 2006 respecto del año anterior, al totalizar transacciones por 250 millones de dólares.

Un estudio de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) precisó que entre los factores que potenciaron el incremento del comercio electrónico, se destaca el mayor acceso a internet, el afianzamiento de la oferta local y la alta penetración de medios de pago bancarios y no bancarios.

El análisis añadió que otro elemento importante es la rápida asimilación que ha tenido por parte de los usuarios el comercio de servicios en línea, como la compra de pasajes de avión y los juegos de azar.

De acuerdo al estudio, el número de usuarios de Internet en Chile supera actualmente los 7 millones de personas, cerca del 43 por ciento de la población. De éstos, poco más del 20 % realiza compras por línea, lo que equivale aproximadamente a 1,6 millones de consumidores por internet.

El análisis de la CCS precisa que uno de cada 5 internautas realiza compras en este sistema.

El estudio considera que los niveles de penetración de Internet en Chile son muy superiores a los registros de Latinoamérica (16 %), y en el mediano plazo se podrían asimilar a los niveles observados actualmente en los países desarrollados, por sobre el 60 %.

De acuerdo a la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF), a mediados de 2006 existían cerca de 15 millones de tarjetas de crédito en Chile, de las cuales unos 3 millones son bancarias y algo más de 11 millones no bancarias, principalmente de grandes cadenas de tiendas.

Entre los productos más demandados en Internet se encuentran los artículos electrónicos (51 %), computadores y sus accesorios (15 %), muebles (14 %), software y libros (ambos con un 11 %) y pasajes de avión (9 %).

Esta última categoría, dado su alto precio unitario, corresponde a una de las principales compras, si se le mide en valor total de las transacciones. El estudio agrega que las principales motivaciones de compra electrónica según los consumidores son el precio, la comodidad del canal y la rapidez en la entrega de los productos.

Para el 2007, se prevé que el comercio electrónico en Chile alcance los 300 millones de dólares, en un escenario en el que las decisiones de consumo en general estarán cada vez más influenciadas por la información disponible en internet.

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Quépasa
El “insurgente” tecnológico

En 1999 Rodrigo Flores fundó en EE.UU. Newscale, compañía dedicada a proveer catálogos informáticos para grandes empresas. Siete años después, la compañía es líder en su rubro y cuenta con una cartera de inversiones por US$ 50 millones. Decidido a triunfar en el competitivo mundo de Silicon Valley, su creador -el mayor de los hijos del senador Fernando Flores– ha inventado una novedosa estrategia de marketing para “conversar” con su mercado, la cual incluye un blog, conferencias por internet, suscripciones en línea y el lanzamiento de su primer libro para fines de este mes.

Por Josefina Ríos

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El parecido físico entre el senador Fernando Flores y su hijo Rodrigo (43) salta a la vista. Sin embargo, sus semejanzas van más allá de lo visible. Los dos son innovadores innatos y eligieron el campo de la tecnología para desarrollarse profesionalmente; a ambos les gusta la filosofía y han hecho de los términos “lenguaje” y “conversación” las claves de su éxito empresarial. Como su padre en la década de los ’80, Rodrigo se apresta por estos días a publicar su primer libro y tal cual lo hizo Fernando Flores con la compañía Action Technologies, su hijo también triunfa en Silicon Valley, la cuna del emprendimiento tecnológico mundial: Newscale, la empresa proveedora de catálogos informáticos que fundó en 1999, ya es considerada número uno en su rubro y este año espera facturar US$ 30 millones.

El producto estrella de Newscale es el software RequestCenter, un programa que muestra una especie de portal de Amazon donde se ofrecen todos los servicios tecnológicos que una empresa puede necesitar, desde teléfonos para sus empleados, pasando por direcciones electrónicas y hasta sofisticadas prestaciones y programas en red. “Sobre la base de este menú que ofrecemos, la empresa hace el pedido y luego coordinamos la entrega para que el despacho sea sin problemas. Nuestros clientes en general son grandes compañías, entonces hablamos de miles de operarios y departamentos que deben estar coordinados; es un trabajo complejo que no se puede hacer a mano”, explica Flores, gerente tecnológico de la firma.

Con oficinas en las principales ciudades de Estados Unidos, Londres -desde donde operan para Europa- y en Bangalore para India, Newscale hoy posee al 20% del Fortune 50 -ranking que reúne a las 50 compañías más grandes de EE.UU.- como clientes.

“Tenemos a Fedex, DHL, HP, Shell, IBM, Starbucks, Hitachi y Gap entre otras importantes marcas trabajando con nosotros”, asegura Flores.

Conversaciones simultáneas

Exiliados durante el gobierno militar, Rodrigo Flores aterrizó junto a sus padres y cuatro hermanos en el sector de Palo Alto, epicentro de Silicon Valley, en 1976. Mientras su padre daba clases de ciencia computacional en la Universidad de Stanford, Rodrigo asistía al colegio. Allí comenzó a desarrollar su pasión por la informática. “En ese tiempo las escuelas ya tenían computadores. No había clases de programación, pero existían libros y estaban los equipos, entonces el aprendizaje era un proceso natural”, recuerda Flores jr. Además, en su casa se conversaba mucho de estos temas y tuvo acceso a toda la gente relacionada con tecnología de Stanford, cuyo departamento de informática es uno de los más prestigiosos del mundo.

Pero cuando llegó el momento de elegir una carrera universitaria, Rodrigo optó por un camino distinto. “En la universidad estudié varias cosas, un poco de ingeniería, filosofía y mi grado formal es en administración”, dice Flores, quien explica que no quiso estudiar computación porque estaba acostumbrado a equipos más avanzados que los que tenían las universidades y no le parecía interesante estudiar con máquinas antiguas.

Rápidamente, en todo caso, comenzó a complementar sus estudios con trabajos en distintas empresas de software y se fue formando como alguien con conocimientos en las áreas de tecnología y marketing. De hecho, en Action Technologies, la empresa de su padre, lideró el desarrollo de la premiada línea de productos Metro y su lanzamiento en el mercado. Además, se desempeñó como vicepresidente de administración de productos y director de marketing de la misma compañía.

Con toda esta experiencia a cuestas, en 1999 Flores decidió independizarse y formó Newscale con él como único funcionario. Lo primero que hizo fue evaluar sus debilidades y fortalezas. “Me di cuenta de que entre mis grandes bondades estaba el hecho de que sé hacer productos interesantes y que se venden”, recuerda el empresario. Pero no bastaba con esto. Flores tenía claro que para ser exitoso debía contar con tres elementos básicos. Primero había que tener algún entendimiento en tecnología. Segundo, debía saber algo de marketing, es decir, conocer el mercado, a los competidores, las herramientas de mercadotecnia y, lo más importante, saber hablarle a ese mercado. La tercera pata eran las ventas y salir a buscar clientes.

“No tienes que ser el mejor en cada área, pero sí saber hacer las tres cosas y, además, debes tener esas tres conversaciones simultáneamente, la idea es un poco loca, pero clave para el éxito empresarial”, explica Flores, quien en siete años vio su empresa crecer a 135 personas que trabajan en tres continentes.

Financiamiento inteligente

En un comienzo, donde Flores estaba más fuerte era en el tema de fabricar el producto, o sea en el aspecto tecnológico. Para concretar su idea contrató a varios ingenieros y en conjunto se pusieron a diseñar el programa. Luego empezó la primera etapa de marketing y con ello consiguieron entrar a un puñado de empresas chicas. “Hay que practicar. A mí me gusta ejemplificarlo con el teatro: antes de hacer una producción en Broadway debes pasar por el Off Broadway”, enfatiza el emprendedor informático, quien agrega que antes de cumplir un año de funcionamiento ya habían captado a su primer gran cliente: Starbucks.

Con esto, Flores empezó una nueva “conversación” y entre fines de 2000 y comienzos de 2001 realizó su primera ronda de financiamiento. “Estamos en Silicon Valley, así es que optamos por fondos de capital de riesgo, ellos saben cómo funciona este negocio, saben que hay momentos altos y otros más bajos, entonces no salen corriendo al primer problema. Además, ellos no sólo aportan plata, también entregan contactos, experiencia y consejo. En definitiva es financiamiento inteligente”, enfatiza Flores.
En la primera ronda consiguieron US$ 12,5 millones del fondo NEA, que es el más grande del valle, y de Crosslink Capitals. Ese dinero les permitió contratar nuevos ejecutivos y Newscale dio inicio a una nueva etapa que consideró una estrategia de marketing propiamente tal y el desarrollo de un producto mucho más completo. Hoy esa cartera de inversiones se ha incrementado a cerca de US$ 50 millones.

En la actualidad cuentan con inversionistas como Chess Ventures, Menlo Ventures, Parker Price Venture Capital y Montagu Newhall Associates. “Nosotros ya llevamos tres rondas y probablemente luego vamos a hacer una cuarta, porque mientras la compañía siga creciendo y cumpla las metas, siempre hay interés por invertir”, anuncia el empresario, quien añade que la estrategia de Newscale es ir doblando las ventas cada año.

Las armas de David

La tarea no es fácil. Y para lograrlo Rodrigo Flores ha dispuesto una serie de estrategias de marketing novedosas que buscan educar a su mercado y entrar en “conversaciones” con él. “El mercado quiere expertos, busca soluciones, quiere saber quién realmente sabe y le puede dar respuestas a sus problemas, cuáles son los productos que funcionan, etc. Hay que buscar las maneras de entrar en conversaciones con tu mercado, ésa es la nueva mercadotecnia y si no la aplicas tu empresa tecnológica no tiene ninguna posibilidad de sobrevivir”, profetiza la cabeza de Newscale.

Para ello Flores, quien considera que su empresa es una especie de David compitiendo con grandes Goliat, ha ido creando una serie de herramientas que le permiten comunicarse con su mercado: en los próximos días publicará su primer libro “Defining IT Success Through The Service Catalog”. Además, hace un año creó su blog (servicecatalogs.typad.com), el cual es visitado por 100 personas permanentemente, y cada cuatro meses realiza seminarios por internet sobre temas tecnológicos. El último lo realizó hace poco más de dos semanas y en él participaron más de 600 personas de todo el mundo. A esto se suma una lista de marketing que llega a más de 20 mil suscriptores.

“Estas son las armas del insurgente, las armas de David, las usamos porque no tenemos el presupuesto para poner un comercial en la TV todos los días a la hora del fútbol ni para tener tres mil oficinas en todo el mundo, entonces tenemos que llegar a los consumidores de otra manera, una forma más barata, efectiva, innovadora y humana”, afirma Flores. También asegura que estas herramientas podrían ser perfectamente usadas por las empresas chilenas para competir de manera global.

Samurái tecnológico

Instalado desde los 13 años en Silicon Valley, Rodrigo Flores está acostumbrado a largas jornadas de trabajo -en promedio 12 horas al día- y permanentes viajes -al menos cuatro al mes-. Pero él no se queja. Asegura que allí trabaja con gente apasionada, comprometida y muy inteligente, personas que están en constante creación, lo que es muy entretenido desde todo punto de vista. Así las cosas, la posibilidad de volver a vivir en Chile se ve lejana. “Yo no me puedo ganar la vida en lo que hago desde Chile por ahora”, explica Flores. De todos modos, afirma que visita a su familia con frecuencia y que apoya con “fuerza al senador Flores”.

Descarta, sin embargo, participar en política. “Cuando comienzas una empresa debes transformarte en un guerrero y monje japonés y sólo te puedes dedicar a eso. Soy un samurái de la creación, un apasionado de mi trabajo. Estoy tocando a la gente de muchas maneras y mejorando el mundo mientras gano dinero”, afirma Flores orgulloso. Y no es para menos, si se considera que su software tiene más de un millón de usuarios en el mundo.

Por eso las oficinas de Newscale trabajan a toda máquina. Pero por el momento no tienen planes de abrir nuevas sucursales en otros mercados. Y no porque su creador no lo quiera: “Por el momento no tengo tiempo ni espacio para embarcarme en un proyecto así. En todo caso tú no entras a mercados tan diferentes solo, entonces si yo quisiera estar en Chile o en Latinoamérica buscaría un socio tipo Sonda”, sentencia.

Un plan que sí se evalúa es que Newscale se venda o se abra a la Bolsa. “Toda empresa que se financia con capitales de riesgo tiene que salir líquida en algún momento, porque los inversionistas eventualmente querrán su dinero de vuelta”, asegura el empresario tecnológico. Los plazos para ello, sin embargo, no están definidos, porque según Flores mientras la compañía siga creciendo y creando valor siempre existirá la posibilidad de vender bien.

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Quépasa
Innovación y el arte de fallar camino al éxito

Innovar es el verbo de moda en Chile, en el sector privado y también en el gobierno. Pero aunque todos quieren subirse al carro, el grueso de las empresas chilenas no sabe cómo hacerlo o no quiere pagar el costo que implica cambiar su ADN y poner en práctica nuevas maneras de hacer las cosas. En la mayoría de las compañías los procesos de innovación son una herejía frente a la idea establecida de lo que significa “hacer las cosas bien”. ¿Quiere empezar a cambiar? Tome papel y lápiz.

Por Carlos Osorio

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Con la innovación de moda, un amigo me dijo casi enojado: “Nadie se levanta en la mañana y dice: hoy voy a innovar. Pocos son tan creativos para eso”. Falso. Hay gente que lo hace, y no necesariamente son personajes tremendamente creativos? al menos no en el sentido del tipo que se le prende la ampolleta y grita ¡Eureka!

Se puede aprender a innovar. No sólo eso, sino que se puede aprender a hacerlo de manera consistente y, aún más importante, de manera predecible. Existen procesos bien definidos que nos permiten generar mayor número de innovaciones: ésta es una realidad documentada y probada empíricamente.

Mi amigo contraatacó diciendo: “Si existen los procesos de innovación y se puede aprender a innovar, ¿por qué entonces las empresas en Chile no lo hacen más? Si existe esta ‘tecnología de la innovación’, ¿por qué no se utiliza más?”. La primera razón es que la mayor parte de las empresas no los conocen. “Ah? asimetrías de información”, dijo el economista. Una segunda razón, sin embargo, es que el común de las empresas no están dispuestas a pagar el precio de hacerlo.

“Viejo, cualquiera pagaría el costo de aprender? seguro que los fees de consultoría son menores a lo que generaría mi empresa con esas capacidades”. Problema. No se trata de cuánto cuesta que le enseñen a una empresa: claramente este tipo de inversión se pagaría. Se trata del costo de la empresa para aprender y poner en práctica nuevas maneras de hacer las cosas. Se refiere al costo financiero, emocional, y en pérdida de oportunidades generado por los cambios estructurales, culturales, estratégicos, de operación y organizacionales necesarios para implementar exitosamente procesos de innovación. Es como cambiar su ADN.

“¡Ya viejo, para? si las empresas son harto más racionales que eso! Si saben lo que les conviene, lo van a hacer”. Bueno, no necesariamente. Un tipo nacido en Milwaukee en 1916 nos dio algunas razones importantes que explican lo contrario. El tipo era Herbert Simon, profesor de Carnegie Mellon; su teoría era la de Bounded Rationality, y le dieron el Nobel de Economía en 1978 por ayudarnos a entender por qué las firmas no siempre siguen los cursos de acción que más les convienen. Hay puntos ciegos.

Esto sucede incluso en empresas que crecieron exitosas basadas en innovaciones pasadas. Es lo que Clayton Christensen, de Harvard, define en su Dilema del Innovador: la manera en que empresas grandes y exitosas fallan en su camino al éxito y hasta dejan de existir al hacer “todo lo correcto”. Sus éxitos, manera de hacer las cosas y capacidades, se convierten en obstáculos que los vuelven ciegos a la relevancia de ciertos cambios tecnológicos y de mercado.

La necesidad es la madre de todas las ciencias

Pero ¿qué es innovación? Nelson y Winter definen innovación como cualquier cambio no trivial en producto, servicio o proceso sin que haya experiencia previa y que satisface una necesidad. Esto incluye desde la creación de nuevas soluciones a problemas antiguos, hasta el uso de soluciones antiguas a nuevos problemas.

Pongámoslo de esta manera: seguro que su empresa tiene problemas que, de solucionarse, podrían marcar una diferencia significativa. Por ejemplo: ¿Cómo aumentar el consumo de su producto o servicio en un nicho específico de mercado? ¿Cómo aumentar sus ventas en un 20% mediante una nueva experiencia de compra? o ¿cómo duplicar el desarrollo de nuevos productos y servicios en su compañía? Piense en una necesidad de su empresa y elabore una pregunta similar ¿Cómo?(complete la frase)??

Al final del día, la mejor chispa para iniciar un incendio innovador es identificar una necesidad o problema, y articularlo bien en un objetivo que se ha tomado la decisión de alcanzar.

Por ejemplo, ¿cómo crear un reloj despertador que obligue a su dueño a levantarse y realmente despertar? Usar un despertador común no siempre funciona, aunque lo pongamos lejos de la cama. Con esta pregunta en mente, Gauri Nanda inventó Clocky, un reloj que cuando llega la hora, no sólo suena estrepitosamente, sino que corre por el suelo y se esconde hasta que su dueño lo apaga. Luego del ejercicio matutino de atrapar un despertador desbocado, el único camino es la ducha. Se vende como pan caliente en EE.UU. Esto dio pie para que Gauri creara una empresa que diseña productos que “una vez que los has usado, no sabes cómo has podido vivir sin ellos”. ¿Qué tan potente podría llegar a ser una empresa como ésta? A ver? que levante la mano quien tiene una iPod.

Por otro lado, su empresa puede haber generado una tecnología, producto o subproducto inesperado debido a un error, y no encontrar una utilidad aparente. ¿Un caso? El Post-It de 3M. En 1968, Spencer Silver estaba tratando de inventar un nuevo pegamento extrafuerte para 3M. En cambio, descubrió uno extradébil. En el momento no se le encontró ningún uso. Unos seis años después, Arthur Fry necesitaba una manera de fijar marcadores en su libro de canto (él era miembro del coro de su iglesia). Tiempo después, la necesidad de Fry encontró su solución en el descubrimiento de Silver. Fry vio su potencial y lo probó repartiendo prototipos de Post-It a secretarias y compañeros de trabajo y viendo qué pasaba. El resto es historia.

Hacer las cosas bien: diferencias entre la empresa típica y la innovadora

Para la mayoría de las empresas nacionales las buenas prácticas de innovación son una herejía frente a su entendimiento de “hacer las cosas bien” y de “capacidades necesarias”.

Mientras en la empresa de hoy se incentiva a los empleados a poner atención a las directrices de sus jefes y aprender de sus pares, en la empresa innovadora necesitamos gente que desafíe las directrices jerárquicas y a sus pares. Es muy poco probable que los jefes tengan la razón y sean la fuente de las mejores ideas. Sin embargo, son quienes están en mejor posición para matar las ideas de mayor potencial.

Mientras la empresa eficiente trata de aprender todo lo que pueda de quienes han resuelto problemas similares a los que enfrenta, en la empresa innovadora no tratamos de aprender nada de quienes dicen haber resuelto los problemas que queremos resolver. En esto somos campeones en Chile. ¿Cuál es el acto reflejo del chileno? “Para comenzar, veamos qué nos dice la experiencia internacional”. Típico ejemplo de provincianismo rasca que lleva a copias o innovaciones incrementales sin mayor relevancia. “Copiar no es malo” dicen algunos. Es verdad, pero no hacerlo puede ser aún mejor.

¿De dónde sacamos nuestra fuerza de trabajo? Mientras las empresas a las que se admira hoy en Chile contratan a sus ejecutivos de un grupo reducido de colegios, universidades y perfiles, las empresas innovadoras buscan la diversidad en todos los ámbitos y contratan gente que probablemente no necesitan y que, en muchos casos, hacen que los reclutadores se sientan incómodos. Un profesor de MIT decía: “A menudo las mejores mentes vienen en cuerpos que no saben hablar”. Pero claro, eso parece ser demasiado para nosotros, como lo muestran varios estudios. Los headhunters no son precisamente una ayuda en este sentido.

Mientras la mayoría de las empresas premian el éxito y castigan el fracaso, en la empresa innovadora premiamos el éxito y las fallas, y castigamos la inactividad. ¿Cómo es eso de premiar las fallas?

Las fallas preparan su camino al éxito

¿Fallar? ¿En Chile? Mal, mal. Aquí no nos gustan los que fallan, nos gustan los que triunfan exitosos. Fallas no sirven. Queremos innovadores que le den el palo al gato a la primera, y queremos emprendedores que no quiebren ¿Se habrá visto estupidez más grande? Con esto, más que el sueño del pibe, estamos cimentando aún más nuestra cultura de aversión a ser innovadores. César Barros nos daba buenos ejemplos chilenos en “El miedo chilensis de tirarse a la piscina” (Qué Pasa edición N° 1866).

La mejor manera de asegurarse el fracaso en el camino al éxito empresarial es, justamente, tenerle miedo a fallar.

Innovar es ambiguo, incierto y riesgoso. Y los procesos de innovación son la mejor manera para eliminar parte de la ambigüedad, incertidumbre y riesgo asociados a la innovación y nuevos emprendimientos.

Primero tomamos una de estas preguntas, luego invertimos tiempo en observar y entender su contexto y actores. Luego generamos la mayor cantidad de ideas posible. “¡Ah! Brainstorming? típico”. Todos hemos participado de una sesión de lluvia de ideas ¿Correcto? Falso. Yo apostaría que la mayoría de los chilenos ha participado de algo que se parece -y bien poco- a una lluvia de ideas? más como a una garúa de ideas.

En una lluvia de ideas bien hecha se pueden generar entre 100 a 150 ideas en 60 minutos, donde sólo 10 de ellas son ideas sólidas. Mientras en una empresa típica se identifican ideas que parecen prácticas y potentes, se convence al resto que tienen sentido, y se decide implementarlas, la empresa innovadora identifica ideas que parecen ridículas o poco prácticas, nos convencemos que van a tener éxito y planeamos implementarlas.

Siempre es más fácil probar que una idea que parece razonable puede resultar. Sin embargo, ¿cómo llegar de 150 ideas a un concepto final? ¿Cómo probar cuáles sirven?

Ahí es donde está el rol y potencial de aprender de las fallas mediante experimentación y prototipeo rápido. La mejor manera de hacerlo es fallar mucho y hacerlo lo antes posible. Hay que invertir en experimentar, probar que las ideas y conceptos no funcionan, descartarlos, y seguir adelante. Así, aprendemos de las fallas, y seguimos con un proceso de prueba y error con aquellas ideas que sí parecieran crear valor.

Con esto lo que estamos haciendo es asegurarnos de no cometer errores en el proceso. Queremos fallar, no queremos ser negligentes en el proceso de innovación. Los errores no generan aprendizaje porque, en la mayoría de los casos, no generan información útil.

¿Quiere empezar a cambiar? Tome papel y lápiz. Cree tres columnas. En la primera describa qué significa “hacer las cosas bien” actualmente en su empresa, en la segunda haga un listado de lo que hemos descrito aquí. En la tercera escriba ¿qué necesita para pasar de lo primero a lo segundo? Discutiremos más en columnas futuras.

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Como suele suceder, una nueva pregunta en la mente se transforma en internet en un inmenso océano de respuestas, hallazgos, comentarios, oportunidades y bastante vértigo. Comenzando a explorar la superficie del fenómeno de los blogs corporativos, me encuentro con muchas sorpresas inquietantes que claman por creatividad y velocidad para las organizaciones:

Por ahora, dos de Paul Beelen en Publicidad 2.0:

1. Fortune: consejos para blogs corporativos

La revista norteamericana Fortune publicó un artículo llamada ???Por qué es imposible escapar del fenómeno de los blogs???.

El artículo tiene un tono más bien pasivo: ya que los blogs existen, mejor aprendemos vivir con ellos. Vale la pena leerlo.

Otro artículo de la misma revista se llama ???Los si y los no de blogs corporativos???, los puntos más importantes son:

* En ningún caso cierra los blogs que tus empleados ya tengan, aunque hablan -aparte de la compañia- sobre sus vacaciones o sus mascotas. En vez de cerrarlos, habla con estos bloggers sobre los blogs corporativos.

* No espera que su blog transformará su empresa por completo.

Para el contexto completo recomiendo el artículo original, escrito por Matthew Boyle. Vía

Continúa:

2. Estudio EEUU: Blogs corporativos exitosos

a pesar de la falta de dirección

Según una investigación estadunidense de Russel Research auspicada por Porter Novelli y Cymfony, más de dos tercios de las personas que mantienen blogs corporativos dicen que este medio les ayudó a generar más tráfico hacia sus sitios web y más atención en los medios. Un par de datos más de este estudio:

* 63% admitió haber empezado un blog corporativo porque sentía que no se podía quedar atrás, más que para satisfacer una necesidad

* Más que la mitad dijo mantener el blog sin tener una ???guia para bloggear??? por parte de la empresa.

* 42% dijo que al menos un post dentro del blog había afectado la compañia o una de sus marcas. En la gran mayoría de los casos, el efecto fue positivo.

* A pesar del éxito en general, la mayoría (71%) dijo no estar contento con el nivel de interacción en el blog.

Vía MarketingVox | Link Porter Novelli website

Más sobre Blogs Corporativos:

–Alianzo: Ránking de Blogs Corporativos
–Publicidad 2.0
–e-comunicacion
–Abladías de Fernando
–Baquía
–Euroresidentes
–TerretorioCreativo
–Loogic

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