Es un orgullo ver a
Paolo Colonello, uno de los fundadores y líder de Bligoo, entrevistado en la Red de Emprendimiento Norteamericana Club E
Network, apreciendo hoy en portada del sitio. La entrevista la hizo Ingrid
Vanderveldt, quien también ha entrevistado a personajes como Guy Kawasaki o
Hugh Hefner. La conversación gira en torno del desarrollo de la red social y plataforma de blogs Bligoo y
lo que Paolo y su equipo han aprendido haciéndolo. Incluye el aspecto de ser la
primera empresa de América Latina con un acuerdo con Google para distribuir
publicidad en los sitios.
digitalec. Este
artículo de Paul
Graham sobre consejos y tips para ayudar a levantar dinero -sufriendo lo
menos posible- me pareció muy bueno y por eso lo traduje y lo comento acá
abajo. Son consejos de Paul & (y muchos son míos también según mi
experiencia) sobre qué hacer y qué no hacer para conseguir dinero para tu
proyecto. Ojalá te sean útiles 
Recaudar
dinero es la segunda parte más difícil de iniciar un startup. Lo más difícil es
hacer algo que las personas quieran: la mayoría de los startup mueren. Y mueren
porque no hicieron eso: ayudar a satisfacer alguna necesidad de alguien. La
segunda causa de muerte más importante probablemente sea la dificultad para
recaudar dinero. La recaudación de fondos es un proceso cruel.
Un
motivo por el cual es tan cruel es sencillamente por la crueldad de los
clientes y los mercados de capitales. Es posible que quienes pasaron la mayor
parte de sus vidas estudiando en la facultad o trabajando para grandes empresas
nunca se hayan expuesto a esto. Los profesores y los jefes por lo general
sienten algo de responsabilidad hacia tu persona; si haces un esfuerzo valeroso
y fracasas, te dan otra oportunidad. Los mercados son mucho menos comprensivos.
A los clientes no les importa cuán duro hayas trabajado, sólo les importa si
has resuelto sus problemas.
Los
inversores evalúan los startups tal como los clientes evalúan los productos, no
de la forma en que los jefes evalúan a sus empleados. Si haces un esfuerzo
valeroso y fracasas, puede ser que inviertan en tu próximo startup, pero no en
este.
Recaudar
dinero de los inversores es más difícil que vender a los clientes, y eso es
porque hay pocos inversores. No hay nada como un mercado eficiente. Es poco
probable que encuentres más de 10 interesados; es difícil hablar con más. Por
lo que la aleatoriedad de la conducta de cualquiera de los inversores puede
afectarte mucho.
Problema
número 3: los inversores se comportan en forma aleatoria. Por norma común,
todos los inversores, hasta nosotros mismos, somos incompetentes. En todo
momento nos encontramos tomando decisiones sobre cuestiones que no
comprendemos, y nos equivocamos bastante seguido.
Y
aún así, hay mucho en juego. Las sumas invertidas por diferentes tipos de
inversores pueden variar desde cinco mil dólares hasta cincuenta millones, pero
la suma invertida suele parecer grande sin importar el tipo de inversor del que
se trate. Las decisiones de inversión son grandes decisiones.
Esa
combinación- tomar grandes decisiones sobre cosas que no comprenden – tiende a
hacer que los inversores sean muy asustadizos. Los VC (Inversores de Capitales
de Riesgo) se destacan por engañar a los fundadores. Algunos de los más
inescrupulosos lo hacen adrede. Pero incluso los inversores con las mejores
intenciones se pueden comportar de una forma que parecería loca en la vida
cotidiana. Un día están llenos de entusiasmo y parecen listos para emitirte un
cheque al día; al día siguiente no te devuelven tus llamados. No juegan
contigo. El problema es simplemente que no pueden decidirse.
Por
si eso no fuera lo suficientemente malo, estos nodos de fluctuación salvaje se
encuentran conectados entre sí. Los inversores en startups se conocen todos y
(a pesar de que odien admitirlo) el factor más importante en su opinión sobre
tu persona es la opinión que los demás inversores tengan de tu persona. Esta es
sin duda una receta para un sistema inestable. Recibes lo contrario de la
amortiguación que el saldo entre temor/codicia suele generar en los mercados. A
nadie le interesa un startup que es una “ganga” porque todos los demás lo
odian.
Entonces,
el mercado ineficaz que recibes porque hay tan pocos jugadores se exacerba por
el hecho que ellos actúan con poca independencia. El resultado es un sistema
parecido a una criatura primitiva, multicelular en donde si molestas a una de
las extremidades, el cuerpo entero se contrae violentamente.
Nosotros
trabajamos para resolver este problema. Buscamos aumentar la cantidad de
inversores a medida que aumentamos la cantidad de startups. Esperamos que a
medida que la cantidad de ambos aumenta nosotros obtengamos algo más parecido a
un mercado eficiente. A medida que “t” se acerca a infinito, Demo Day se acerca
a una subasta.
Desafortunadamente,
“t” todavía está muy lejos de infinito. ¿Qué hace un startup hoy, en el mundo
imperfecto en que vivimos? Lo más importante es no dejar que el proceso de
recaudación de fondos te desanime. Muchos startups viven o mueren por la moral.
Si dejas que la dificultad de juntar el dinero te desanime, se convertirá en
una profecía autocumplida.
Autofinanciamiento
(“Bootstrapping”) (= Consultoría)
Algunos
potenciales fundadores a esta altura deben preguntarse, ¿por qué negociar con
los inversores entonces? Si recaudar fondos es algo tan desagradable, ¿por qué
hacerlo?
La
respuesta a esa pregunta es obvia: porque necesitas dinero para vivir. En
principio es una buena idea financiar tu startup con tus propios ingresos, pero
no puedes crear clientes instantáneos. No importa lo que hagas, debes vender
cierta cantidad para llegar al punto de equilibrio. Llevará un tiempo hasta que
tus ventas lleguen a ese punto, y, hasta que no lo intentas, es difícil
predecir cuánto será ese tiempo.
No
hubiéramos podido autofinanciar Viaweb, por ejemplo: cobramos bastante por
nuestro software –alrededor de USD140 por mes por usuario – pero pasó como
mínimo un año hasta que nuestros ingresos llegaron a cubrir siquiera nuestros
míseros costos. No teníamos ahorrado lo suficiente como para vivir un año.
Si
no tomamos en cuenta las empresas que de hecho fueron autofinanciadas
(“bootstrapped”) por sus fundadores con sus ahorros o con su trabajo diario, el
resto de las empresas o bien, (a) tuvo mucha suerte, que es algo difícil de
lograr a pedido, o (b) al comienzo de su existencia era una consultora y
gradualmente se transformó en una empresa de productos.
La
consultoría es la única opción en la que puedes confiar. Pero la consultoría
lejos está de la idea de dinero gratis. No es tan tremendo como recaudar dinero
de los inversores, puede ser, pero el sufrimiento se reparte en un largo
periodo. Probablemente, en años. Y para muchos tipos de startups, esa demora
podría ser fatal. Si trabajas en algo que es tan fuera de lo común que
posiblemente no se le ocurra a nadie más, entonces puedes tomarte tu tiempo.
Joshua Schachter construyó Deliciuos de a poco en forma paralela a su trabajo
en Wall Street. Lo logró porque nadie más se dio cuenta de que era una buena
idea. Pero si lo que desarrollabas era algo tan obviamente necesario como un
software para los negocios online y lo hacías más o menos al mismo tiempo que
Viaweb, y trabajabas en el proyecto en forma paralela mientras pasabas la mayor
parte de tu tiempo en un trabajo para tus clientes, entonces no estabas bien
posicionado.
Autofinanciarse
suena genial en principio, pero este terreno que parece fértil es uno del cual
pocos startups surgen con vida. El sólo hecho que los startups autofinanciados
tienden a ser famosos por ello ya debería llamar nuestra atención. Si
funcionara tan bien, sería la regla.
Autofinanciarse
puede ser más fácil, porque iniciar una empresa se convierte en algo más
económico. Pero no creo que alguna vez se llegue al punto en el cual la mayoría
de los startups sobrevivan sin el financiamiento externo. La tecnología tiende
a ser cada vez más económica, pero los costos de vida no.
El
resultado de todo esto es que puedes elegir cómo padecer el dolor: el dolor
breve, incisivo de recaudar dinero, o el dolor crónico de la consultoría. Para
una cantidad total dada de dolor, recaudar dinero es la mejor opción, porque la
tecnología nueva por lo general ahora tiene más valor que en un tiempo futuro.
Pero,
si bien para la mayor parte de los startups recaudar dinero sería el mal menor,
aún así es un gran mal – tan grande que puede matarte con facilidad. No sólo en
el sentido obvio que si fracasas en el momento de recaudar dinero es posible
que tengas que cerrar la empresa, sino porque el mismo proceso de recaudar de
fondos puede matarte.
Para
sobrevivirlo, debes establecer técnicas mayormente ortogonales a las que
utilizaste para convencer a los inversores, tal como los escaladores que deben
conocer las técnicas de supervivencia que en su mayoría son ortogonales a las
que se utilizan físicamente para subir y bajar montañas.
1.
Ten pocas expectativas.
El
motivo por el cual la recaudación de dinero destruye muchos startups no es sólo
el hecho de ser algo difícil, sino porque es mucho más difícil de lo que
esperaban. La desilusión es lo que mata. Y, cuantas menos expectativas tengas,
será más difícil que te desilusiones.
Los
fundadores de startups tienen la tendencia a ser optimistas. Esto puede
funcionar con la tecnología, al menos en algunas veces, pero es la forma
equivocada de lidiar con el proceso para recaudar fondos. Es mejor asumir que
los inversores siempre te defraudarán. Que los compradores también, cuando ahí
estamos. En YC uno de nuestros “mantra” subsidiarios es “los negocios no
salen”. No importa cual sea el negocio que esté dando vueltas, asume que no
saldrá. El poder previsor de esta regla sencilla es increíble.
Existirá
una tendencia, a medida que la negociación avanza, a empezar a creer que se
dará, y luego a depender de que salga el negocio. Debes resistirte a esto.
Átate al mástil. Esto es lo que te mata. Los negocios no tienen una trayectoria
como las demás interacciones entre los hombres, en donde los planes compartidos
se solidifican en forma lineal en el tiempo. En general, los negocios se caen
en el último minuto. Generalmente, la otra parte no piensa realmente qué es lo
que quiere sino hasta el último minuto. Entonces, no puedes usar como guía tu
intuición cotidiana de planes compartidos. Cuando se trata de negocios, debes
desconectarlos en forma consciente y ser un cínico patológico.
Esto
es más difícil de hacer que lo que parece. Es muy halagador cuando los
eminentes inversores parecen interesados en financiarte. Es fácil comenzar a
creer que recaudar dinero será rápido y directo. Pero cada vez es más difícil.
2.
Sigue trabajando en tu startup.
Parece
obvio decir que tienes seguir trabajando en tu startup mientras recaudas el
dinero. De hecho, esto es difícil de hacer. La mayoría de los startups no lo
logran.
Recaudar
dinero tiene una capacidad misteriosa para captar toda tu atención. Incluso si
sólo tienes una reunión por día con inversores, de alguna manera esa única
reunión consumirá todo tu día. No sólo implica el costo del tiempo de la
reunión en sí, sino también el tiempo que lleva ir hasta la reunión y volver, y
el tiempo de preparación anterior a la reunión y el tiempo de análisis
posterior.
La
mejor forma para sobrevivir a la distracción de las reuniones con los
inversores probablemente sea dividir las funciones: elegir a un fundador para
que trate con los inversores mientras que los demás mantienen la empresa en
funcionamiento. Esto funciona mejor cuando el startup tiene 3 fundadores que
cuando cuenta con 2, y mejor aún cuando el líder de la empresa no es además el
desarrollador líder. En el mejor de los casos, la empresa sigue funcionando a
media marcha.
Ese
es el mejor de los casos, no obstante. En más casos de los que uno se imagina
la empresa entra en un punto de parálisis mientras se recauda el dinero. Y eso
es peligroso por muchas razones. Recaudar el dinero siempre lleva más tiempo
del que te imaginabas. Lo que parece que será una interrupción de 2 semanas se
convierte en una interrupción de 4 meses. Esto puede ser muy desmoralizante. Y
peor aún, puede convertirte en algo menos atractivo para los inversores. Los
inversores buscan empresas dinámicas. Una empresa que en 4 meses no generó algo
nuevo, no parece ser dinámica, entonces, empiezan a perder interés. Raras veces
los inversores comprenden esto, pero mucho de lo que dicen de un startup
respecto del cual perdieron interés en realidad es el daño causado por su
propia indecisión.
La
solución: que el startup sea lo más importante, lo primero. Debes coordinar las
reuniones con los inversores en los momentos libres de tu cronograma de
desarrollo, en vez de hacer el desarrollo en los momentos libres entre las
reuniones con inversores. Si mantienes la empresa en movimiento – mediante el
lanzamiento de características nuevas, el aumento del tráfico, la realización
de negociaciones y acuerdos, y hacer que se escriba sobre ella – es más
probable que tales reuniones con los inversores sean productivas. No sólo
porque tu startup parecerá más vivo, sino también porque será mejor para tu
moral, que es una de las formas principales mediante las cuales te juzgan los
inversores.
3.
Se conservador.
A
medida que la situación empeora, la estrategia óptima se hace más conservadora.
Cuando las cosas van bien puedes asumir riesgos; cuando las cosas van mal
querrás ir por lo seguro.
Recomiendo
que el tema de la recaudación de fondos siempre lo encares como si siempre
estuviera mal. El motivo es que entre tu capacidad para engañarte a ti mismo y
la naturaleza salvajemente inestable del sistema en el que te encuentras,
probablemente las cosas ya estén peor de lo que parecen o fácilmente podrían
estarlo.
Lo
que digo a la mayoría de los startups que financiamos es que si alguien
reconocido te ofrece financiamiento en términos razonables, acéptalo. Hubo
startups que no tuvieron en cuenta este consejo y les fue bien – startups que
ignoraron una buena oferta a la espera de una mejor, y de hecho consiguieron
una mejor. Pero en la misma situación, volvería a repetir el mismo consejo.
¿Quién sabe cuántas balas había en el revólver con el que jugaban a la Ruleta
Rusa?
Corolario:
si un inversor parece interesado, no lo dejes esperar. No puedes asumir que
alguien interesado en invertir conservará su interés. De hecho, ni siquiera puedes
saber (ni siquiera ellos pueden saber) si están realmente interesados sino
hasta que intentes convertir ese interés en dinero. Entonces, si tienes un
interesado muy entusiasmado, ciérralo ahora o dalo por perdido. Y salvo que ya
cuentes con el dinero necesario, tus opciones se reducen a: ciérralo ahora.
Los
startups no ganan por obtener grandes rondas de inversión, sino por hacer
grandes productos. Por ese motivo, termina de juntar el dinero y vuelve a tu
trabajo.
4.
Se flexible.
Hay
dos preguntas que los VC preguntan que no debes responder: “¿Con quién más has
hablado?” y “¿Cuánto buscas recaudar?”
Los
VC no esperan que respondas a la primera pregunta. Sólo la preguntan por si
acaso. Sí parecen esperar que respondas la segunda pregunta. Pero no creo que
tengas que decirles un número. No como forma de jugar con ellos, pero sino
porque no debes tener una suma fija que necesitas recaudar.
La
costumbre de que un startup que necesita un fondo fijo de financiamiento es una
costumbre obsoleta que quedó de los días en que los startups eran más costosos.
Una empresa que necesitaba construir una fábrica o contratar 50 personas
obviamente necesitaba recaudar cierto monto mínimo. Pero hoy en día son pocos
los startups de tecnología que se encuentran en esa situación.
Aconsejamos
a los startups que digan a los inversores que existen varios caminos que se
podrían tomar dependiendo de cuánto recauden. Tan poco como USD50.000 serían
suficientes para los gastos en comida y alquiler de un año de los fundadores.
Un par de cientos de miles les permitiría contar con una oficina y contratar
personas inteligentes que conocieron en la facultad. Un par de millones
realmente les permitiría hacer explotar la cosa. El mensaje (y no sólo el
mensaje, sino el hecho) debería ser: tendremos éxito, no importa cómo. Si
recaudamos más dinero, nos permitirá lograrlo más rápido.
Si
estás recaudando en una ronda de inversores ángeles, el tamaño de la ronda
hasta puede variar improvisadamente. De hecho, igual de bien estará hacer una
ronda pequeña inicialmente, y agrandarla según sea necesario, en lugar de
intentar crear una gran ronda y correr el riesgo de perder a los inversores que
ya tienes si no puedes juntar todo el dinero. Hasta puedes querer hacer un
“cierre en movimiento”, cuando la ronda no tiene un tamaño preestablecido, en
cambio buscas vender acciones a inversores de a uno a la vez a medida que dicen
que sí. Eso ayuda a evitar los puntos muertos, porque puedes comenzar tan
pronto como el primero esté dispuesto a comprar.
5.
Se independiente.
Un
startup con un par de fundadores de veinti tantos años tienen gastos tan bajos
que con sólo USD2.000 mensuales ya tendrían rentabilidad. Eso es insignificante
mientras los ingresos corporativos existen, pero el impacto en tu moral y en tu
posición de negociación es todo menos insignificante. En YC usamos la frase
“apenas rentable” para describir la situación en donde ganas sólo lo suficiente
como para pagar tus gastos. Una vez que pasas a la categoría de apenas
rentable, todo cambia. Es posible que todavía necesites algo de inversión para
lograr algo más importante, pero no la necesitas este mes.
Cuando
comienzas un startup no puedes planificar cuánto tiempo te tomará ser rentable.
Pero si te encuentras en una situación en donde un poquito más de esfuerzo en
las ventas te llevarían por encima del umbral de apenas rentable, hazlo.
A
los inversores les gusta cuando eres apenas rentable. Se ve que pensaste en
ganar dinero, en lugar de sólo trabajar en problemas técnicos divertidos; se ve
que tienes la disciplina para mantener tus gastos en un nivel bajo; pero, sobre
todo, significa que no los necesitas.
No
hay nada que a los inversores guste más que un startup que parece que va a
tener éxito incluso sin ellos. A los inversores les gusta cuando pueden contribuir
con un startup, pero no les gustan aquellos startups que se morirían sin esa
ayuda.
En
YC pasamos mucho tiempo intentando predecir cómo resultarán los startups que
financiamos, porque estamos intentando aprender cómo elegir a los
ganadores. Hasta el momento hemos observado la trayectoria de tantos
startups que ya somos mejores al momento de predecir. Y cuando hablamos de
startups que creemos que tendrán éxito, nos encontramos a nosotros mismos
diciendo cosas como “Oh, estos jóvenes pueden cuidarse a sí mismos. Estarán
bien.” Y no frases como “estos jóvenes son realmente inteligentes” o “esos
jóvenes trabajan sobre una gran idea”. [6] Cuando hacemos predicciones respecto
de buenos resultados de startups, las características que surgen en la
fundamentación son su resistencia, su adaptabilidad, su determinación. Eso
significa que en la medida en que estemos en lo correcto, esas son las
cualidades que necesitas para ganar.
Los
inversores lo saben, al menos inconscientemente. El motivo por el cual les
gusta que no los necesites no sólo es que les gusta lo que no pueden tener,
sino porque esa es la cualidad que hace que los fundadores tengan éxito.
Sam
Altam la tiene. Podrías lanzarlo con un paracaídas en una isla llena de caníbales
y volver en 5 años, y él será el rey. Si eres Sam Altman, no tienes que ser
rentable para transmitir a los inversores que tendrás éxito con o sin ellos.
(No lo fue, y lo hizo.) No todo el mundo tiene la capacidad de cerrar acuerdos
que tiene Sam. Yo no la tengo. Pero si no la tienes, puedes dejar que las
cifras hablen por vos.
6.
No te tomes los rechazos como algo personal.
Que
los inversores te rechacen puede hacer que empieces a dudar de tu persona.
Después de todo, tienen más experiencia que vos. Si creen que tu startup es
malo, es probable que estén en lo cierto ¿no es así?
Puede
ser que sí, como puede ser que no. La forma para manejar el rechazo es con
precisión. No deberías ignorar el rechazo simplemente. Puede querer decir algo.
Pero tampoco debe desmoralizarte en forma automática.
Para
comprender qué significa el rechazo, primero debes comprender cuán habitual es.
Estadísticamente, el VC promedio es una máquina de rechazar. David Hornik,
socio de August, me dijo:
•
Las cifras en mi caso terminaron siendo algo así como 500 de 800 planes
recibidos y leídos, alrededor de
a
empresas que me interesaron, alrededor de 5 en las que realmente me interesé e
hice mucho trabajo,
2 acuerdos celebrados en un año. La estadística está en tu contra. Puedes ser
un excelente emprendedor, que trabaja en algo interesante, etc., pero aún así
es muy poco probable que recibas el financiamiento.
Esto
no es tan así con los ángeles, pero los VC rechazan a casi todo el mundo. La
estructura de su negocio significa que un socio hace como máximo 2 nuevas
inversiones por año, sin importar cuántos buenos startups se le ofrezcan.
Sumado
a la probabilidad de ser terrible, el inversor promedio es, tal como ya dije,
malo juzgando startups. Es más difícil juzgar startups que cualquier otra cosa,
porque las excelentes ideas de startup tienen la tendencia a parecer estar mal.
Una buena idea de startup no sólo tiene que ser buena, sino también novedosa. Y
para ser buena y novedosa, la idea probablemente tiene que parecerle mala a la
mayoría, sino alguien ya la hubiera desarrollado y no sería novedosa.
Eso
hace que juzgar startups sea más difícil que la mayoría de las demás cosas que
uno juzga. Tienes que ser un opositor intelectual para ser un buen inversor en
startups. Ese es un problema para los VC, la mayoría de los cuales no son
especialmente imaginativos. La mayoría de los VC son hombres con dinero, no
personas que hacen cosas. Los ángeles son mejores al momento de apreciar ideas
novedosas, porque la mayoría fueron fundadores.
Entonces,
cuando te rechazan, utiliza la información que se te ofrece, y no de lo que no
es. Si un inversor te da motivos específicos para no invertir, mira tu startup
y pregúntate si están en lo cierto. Si hay problemas verdaderos, soluciónalos.
Pero no tomes su palabra simplemente. Se supone que eres experto en el campo;
tu eres quien decide.
A
pesar de que un rechazo no necesariamente dice algo sobre tu startup, sugiere
que puedes mejorar tu oferta. Descubre aquello que no funciona y cámbialo. No
pienses simplemente que los “inversores son estúpidos”. Por lo general lo son,
pero descubre con precisión dónde los pierdes.
No
dejes que los rechazos se apilen como una montaña deprimente y sin
diferenciación. Clasifícalos y analízalos, y en vez de pensar “no le gustamos a
nadie,” sabrás con precisión el tamaño del problema que enfrentas, y que hacer
al respecto.
7.
Se capaz de bajar al nivel de consultoría (si corresponde).
La
consultoría, como dije antes, es una forma peligrosa para financiar un startup.
Pero es mejor que morir. Es un poco como la respiración anaeróbica: no es la
solución óptima a largo plazo, pero puede salvarte de un peligro inmediato. Si
tienes problemas para recaudar dinero de los inversores, poder virar hacia la
consultoría puede ser la salvación.
Esto
funciona mejor para algunos startups más que otros. No hubiera sido una opción
natural para, por ejemplo, Google; pero si tu empresa se dedicaba a crear
software para la construcción de sitios Web, con gracia podías bajar un nivel
hacia la consultoría al utilizar ese software y dedicarte a construir sitios
para clientes con ese software.
Siempre
y cuando tengas cuidado de no quedar totalmente absorbido por la consultoría, y
hasta incluso puede tener sus ventajas. Comprenderías bien a tus usuarios si
estuvieras usando tu software para ellos. Además, como empresa de consultoría
podrías tener acceso a grandes usuarios que utilizarían tu software, usuarios
que no hubieras obtenido si fueras una empresa de productos.
En
Viaweb nos obligaron a operar como una empresa de consultoría inicialmente,
porque estábamos tan desesperados por obtener usuarios que nos ofrecimos para
construir sitios de comercio para ellos si aceptaban nuestra oferta. Pero nunca
cobramos por ese trabajo, porque no queríamos que nos trataran como consultores
en los hechos y que nos llamaran cada vez que querían cambiar algo en su sitio.
Sabíamos que teníamos que permanecer como empresa de productos, porque eso es
lo único que escala.
8.
Evita a los inversores sin experiencia.
A
pesar de que los inversores novatos parecen ser inocentes, pueden ser los más
peligrosos, porque están muy nerviosos. Especialmente en proporción a la suma
que invierten. Recaudar USD20.000 de un inversor ángel primerizo puede darte
tanto trabajo como recaudar USD2 millones de un fondo de VC.
Sus
abogados también suelen carecer de experiencia. Pero, mientras que los
inversores pueden admitir que no saben lo que hacen, sus abogados no pueden
hacerlo. Un startup YC negoció los términos para una ronda pequeña con un
ángel, sólo para recibir a cambio un acuerdo de 70 páginas de su abogado. Y
como el abogado no podía aceptar frente a su cliente que se había equivocado y,
en lugar de hacerlo, tenía que insistir con conservar todos los términos
draconianos incluidos en el contrato, por lo que el acuerdo se perdió.
Por
supuesto, alguien tiene que tomar el dinero de los inversores novatos, o nunca
hubiera habido inversores con experiencia. Pero si lo haces, entonces (a)
dirige el proceso tu mismo, con inclusión del suministro de los papeles de
trabajo, o (b) utilízalos para completar una ronda más grande liderada por otra
persona únicamente.
9.
Debes saber dónde estás parado.
Lo
más peligroso de los inversores es su indecisión. El peor escenario es el no
que se toma su tiempo, el no que resulta después de meses de reuniones. Los
rechazos de los inversores son como los defectos de diseño: inevitables, pero
mucho menos costosos si los descubres a tiempo.
Entonces,
mientras hablas con los inversores, permanentemente busca signos que te
indiquen tu situación. ¿Cuál es la probabilidad de que te ofrezcan una planilla
de términos de acuerdo? ¿De qué tienes que convencerlos primero? No
necesariamente siempre debes hacer estas preguntas abiertamente –eso puede ser
molesto- pero debes estar recabando datos al respecto en todo momento.
Los
inversores tienden a resistirse al compromiso, salvo en la medida en que los
fuerces a asumirlo. Recabar la máxima cantidad información posible y tomar la
menor cantidad de decisiones posible es en su interés. La mejor forma de
forzarlos a actuar es, por supuesto, inversores competidores. Pero, también
puedes aplicar algo de presión si diriges la conversación: preguntándoles
cuáles son las cuestiones específicas que necesitan se les responda para que
puedan tomar su decisión, y luego responderlas. Si pasas a través de muchos
obstáculos y siguen surgiendo nuevos, asume que en último instancia van a irse.
Tienes
que tener disciplina al recabar datos sobre las intenciones de los inversores.
De no ser así, su deseo de engañarte se combinará con tu propio deseo de ser
engañado para generar impresiones totalmente imprecisas.
Usa
la información para evaluar tu estrategia. Probablemente hables con varios inversores.
Concéntrate en los que es más probable que acepten. El valor de un inversor
potencial es una combinación de lo bueno que sería si dijera que sí, y cuál es
la probabilidad de que digan que sí. Coloca el mayor peso en el segundo factor.
En parte porque la cualidad más importante que un inversor tiene para ofrecer
sencillamente es la de invertir. Pero también porque, como ya dije antes, el
punto más importante en la opinión que los inversores se formen de tu persona
es la opinión que los demás inversores tengan de vos. Si hablas con varios
inversores y logras que uno de ellos pase el umbral de decir que sí, eso hará
que los demás estén mucho más interesados. Entonces, no sacrificas los
inversores poco entusiastas si te concentras en los más entusiasmados;
convencer a los inversores entusiasmados es la mejor forma para convencer a los
más tibios.
Futuro
Espero
que las cosas no siempre sean tan complicadas. Espero que a medida que los
startups sean más económicos y que aumente la cantidad de inversores, recaudar
dinero, si bien no sea cosa fácil, al menos sea un proceso más directo.
Entretanto,
la fragilidad del proceso de recaudación de fondos ofrece una gran oportunidad.
La mayoría de los inversores no tienen idea de lo peligrosos que son. Les
sorprendería escuchar que recaudar dinero de ellos es algo que se debe
considerar una amenaza contra la supervivencia de la empresa. Ellos piensan que
sólo necesitan un poco más de información para decidirse. No se dan cuenta de
que hay otros 10 inversores que también quieren un poco más de información, y
que el proceso de hablar con ellos puede hacer que un startup se paralice
durante varios meses.
Dado
que los inversores no comprenden el costo que implica negociar con ellos, ellos
no de dan cuenta cuánto espacio hay para que un potencial competidor ofrezca
algo mejor que ellos. Por experiencia se cuánto más rápido puede decidirse un
inversor, porque hemos bajado nuestro propio tiempo a 20 minutos (5 minutos de
lectura de una solicitud más una entrevista de 10 minutos más 5 minutos de
conversación). Si estuvieras invirtiendo más dinero te gustaría tomarte más
tiempo, por supuesto. Pero si en 20 minutos podemos decidirnos, ¿nos llevaría
más que un par de días?
Oportunidades
como estas no permanecen sin explotar para siempre, incluso en una industria
tan conservadora como la de los capitales de riesgo. Entonces, o los inversores
existentes comenzarán a decidirse más rápido o surgirán nuevos inversores que
lo hagan.
Entretanto,
los fundadores deben tratar el tema de recaudar dinero como un proceso
peligroso. Afortunadamente, yo puedo solucionar el peligro más grande en este
mismo momento. El peligro más grande es la sorpresa. Es que los startups
subestimen la dificultad que implica el recaudar dinero – que atravesarán todos
los pasos iniciales, pero cuando se trata de recaudar dinero se sorprenderán
con lo difícil que es, se desmoralizarán, y se darán por vencidos. Entonces,
les anticipo: recaudar dinero es difícil.
–
Me hubiera venido muy bien leer los consejos de Paul hace 10 años!
Enjambre – Manuel Tironi. La innovación depende de muchos factores. Educación, cultura emprendedora, infraestructura, tecnología, capital de riesgo, creatividad, I+D, universidades y gobiernos son algunos de ellos. Pero, ¿y el territorio? ¿Es el territorio un catalizador de la innovación o de sus requisitos? ¿Qué rol juega el espacio en la incubación y difusión de la innovación?
Estas preguntas rondan los departamentos de economía, geografía y urbanismo (y últimamente de antropología, management, ciencias cognitivas) al menos desde fines del siglo XIX. Y la respuesta, con todo el peso de la evidencia acumulada, es contundente: sí, el territorio importa –y mucho- a la hora de producir innovación.
En cien años de investigación las aproximaciones al tema han sido muchas y diversas, desde las primeras teorías sobre los clusters hasta las últimas nociones de la ciudad creativa –pasando por la teoría de los milieus innovadores y la learning region. Todas, sin embargo, han reforzado la certeza de que la innovación requiere de un lugar para formarse y desplegarse. Hagamos un paneo rápido sobre algunas ideas claves.
La proximidad espacial de agentes económicos crea las condiciones idóneas para que la innovación nazca y fluya. La concentración espacial facilita el feedback de información, la imitación virtuosa, la especialización productiva y la competencia, así como la distribución de costos, las economías de escala y la formación de mercados laborales especializados compartidos.
Sin embargo, el territorio no es sólo una delimitación física que fuerza la aglomeración. El territorio es un complejo sistema compuesto por culturas locales, instituciones, sistemas de valores y agentes de diverso tipo. Esta es la idea de milieu: la innovación no emerge de la pura proximidad espacial entre las empresas, sino del entorno del cual esta aglomeración es parte. Y este entorno está formado por un ensamblaje único entre productividad, identidad, especialización, historia, arquitecturas políticas y paisaje.
Un ejemplo clásico es la idea de ‘buzz’ o ‘atmósfera’ industrial. El ‘buzz’ es ese murmullo etéreo e intangible que guía el quehacer de las empresas y que está formado por un mix entre conocimiento tácito, rumores, relaciones informales y saber técnico. Este ‘buzz’ ha demostrado ser fundamental para que la competencia dentro de un cluster o distrito no termine en fratricidio sino que, por el contrario, devenga cooperación, complementariedad y, finalmente, innovación.
Lo interesante es que este ‘murmullo’ no es capital de una firma, ni tampoco del cluster del que ésta forma parte, sino que del delicado e irrepetible entramado que el cluster establece con el espacio local en el que se asienta: esta atmósfera se cocina a fuego lento y si bien las empresas son un ingrediente esencial, sin los aportes del contexto espacial general el potaje no logra su consistencia necesaria. Varios estudios han mostrado que el ‘buzz’ se pierde por completo cuando un cluster se relocaliza (incluso cuando lo hacen todas sus firmas), y ya es famoso el rol jugado por la ‘cultura californiana’ en las dinámicas que hacen de Silicon Valley lo que es (un lugar muy distinto al, por ejemplo, conglomerado hi-tech sobre la Route 128 en Massachussets).
Aquí las enseñanzas son varias. Primero, que el territorio –léase la región, la ciudad, la comuna, el distrito- es efectivamente un factor a tomar en cuenta a la hora de pensar cómo generar innovación. Segundo, que la innovación no se manufactura, sino que está anclada en un complejo sistema local. O, lo que es lo mismo, la innovación no es sólo una cosa de futuro, sino también de memoria, identidad y patrimonio (social, cultural y físico). Y tercero, no existe “la” innovación, sino que innovaciones en plural, y que antes de intentar replicar lo sucedido en Baden-Baden, el Randstad o Emilia-Romagna, nuestros policy-makers mejor harían buscando en sus propios territorios los recursos endógenos para crear innovación, nuestra propia innovación, la única innovación posible.
Digitalismo – Carlos Scolari. En Digitalismo nos quejamos a menudo de los largos períodos de tiempo que debemos esperar antes de que las editoriales iberoamericanas traduzcan y publiquen obras de referencia (publicadas originalmente en inglés). Algunos libros -best sellers literarios o ensayísticos-, por el contrario, nos llegan después de unos pocos meses. Tal ha sido el caso de Wikinomics, un libro sumamente interesante publicado en los Estados Unidos en el 2006 y que ahora está disponible en castellano.
Ayer, en medio de ese caos organizado llamado FNAC, encontré la traducción de The Long Tail, el best seller de Chris Anderson -sucesor de Kevin Kelly en la dirección de la revista Wired– publicado también en el 2006.
Hace unos meses, cuando Alejandro Piscitelli entrevistó a Alfons Cornella, nuestro digitalista honoris causa le preguntó al experto en innovación cuál había sido el libro más importante del 2006 desde su perspectiva. Cornella no dudó ni un segundo: The Long Tail.
¿Por qué es tan importante el libro de Anderson? Porque propone un modelo que sirve para explicar una de las transformaciones más importantes de la economía en red: la extensión de los mercados gracias a la expansión de la oferta de productos. En pocas palabras, estamos pasando de una economía basada en los "hits" (muchos consumen un puñado de productos exitosos) a otra fundada en los "nichos" (el mercado se fragmenta en el consumo de una larga serie -la 'larga cola'- de productos muy específicos). La difusión de la red digital, sumada a sofisticadas tecnologías -como los potentes motores de búsqueda, los filtros que nos permiten encontrar lo que buscamos e identificar productos similares o los programas que facilitan la producción cultural como el paquete iLife de Apple-, están transformado de manera radical nuestra concepción de los mercados, la producción y el consumo.
El libro de Anderson nos presenta una 'larga cola' de ejemplos, desde la atomización del mercado musical -miles de nuevos grupos pasan del garage a la web, donde van encontrando sus grupos de fieles oyentes- hasta fenómenos como Amazon, Google o iTunes. El libro está escrito en un estilo user-friendly y va desmenuzando las consecuencias de este proceso de manera didáctica.
Finalmente, ¿por qué creemos que este libro es tan importante para los comunicadores? Porque la industria cultural es una de las más afectadas por la 'long tail'. No nos olvidemos que el mercado de libros o el musical han sido los primeros afectados por este fenómeno, pero sus consecuencias ya son visibles en el mercado de la información (wikipedia, ohmynews, blogging, etc.) o de las producciones audiovisuales (youtube). Esto nos obliga a reescribir la economía política de la comunicación y, sobre todo a los jóvenes comunicadores, replantearse sus estrategias de desarrollo profesional e inserción en el mercado.
La Nación. MANAOS .- Brasil decidió apostar a una lógica económica para detener la destrucción de la mayor reserva natural del planeta. “Tenemos que lograr que preservar la selva sea mejor negocio que destruirla”, dice el gobernador Eduardo Braga. Debido a la deforestación, la selva pierde por año el equivalente a 60 ciudades de Buenos Aires
Teníamos montones de peces, montones de frutas. Pescábamos en cualquier época sin preocuparnos por los ciclos naturales de los bichos, y como a mí me gustaba ver el fuego subiendo, incendiaba los árboles, los arbustos, y talábamos sin lástima para dejar limpias las entradas de las casas. Lo que Dios creó, no puede terminarse, pensábamos. Yo era una destructora".
En el corazón de la selva amazónica, a tres horas de barco de Manaos, la capital del Estado de Amazonas, María Margarida Xavier Fernandes recuerda las épocas de abundancia. Y recuerda también cómo cambió todo. "Los peces comenzaron a escasear, los árboles frutales los teníamos cada vez más lejos, comenzó a haber sequías e inundaciones terribles. Cuando supe que era porque había mucha gente haciendo lo mismo que yo, decidí cambiar de actitud", le contó a LA NACION.
Aquellos árboles que María Margarida, de 47 años, incendiaba por gusto, hoy son la fuente de ingresos para su familia. Con las semillas del tento, un árbol amazónico, hacen artesanías valorizadas en las grandes ciudades brasileñas. Con el açaí, una fruta selvática, preparan una pulpa que está de moda entre atletas y gente que hace ejercicio como una fuente de energía, y que ya está siendo exportado a los Estados Unidos.
El poblado de María Margarida, Iranduba, comunidad del Lago do Limao, de 2000 habitantes y al que apenas recientemente llegó el teléfono, quedó contento con la noticia que llegó desde Manaos hace pocos días: el gobernador, Eduardo Braga, lanzó el primer Fondo de Cambios Climáticos del país, que incluye una certificación de los productos como los que María Margarida fabrica.
La certificación, que prueba que esos productos se hicieron protegiendo la selva amazónica y evitan una explotación predatoria, le permitirá a María Margarida y su vecinos conseguir créditos y agregarle valor tanto a las artesanías como al açaí. La comunidad ya está pensando en comprar una máquina para procesar el acaí por su cuenta.
"Yo, que era una persona que no me preocupaba por el medio ambiente, porque teníamos abundancia, ahora cosecho el açaí o las semillas de tento con cariño. Si seguíamos como antes, mi nieto dentro de veinte años no iba a tener nada."
Contener la devastación
El gobernador de Amazonas, Eduardo Braga, dice que la contención de la destrucción de la Amazonia, la mayor selva del mundo con sus 150 millones de hectáreas, sólo va a ocurrir por una lógica económica. "Tenemos que lograr que preservar la selva sea mejor negocio que destruirla. Sólo así vamos a poder contener la devastación", dijo en una charla con periodistas extranjeros el día en que lanzó la ley con la que pretende conquistar la "deforestación 0" en su Estado.
Pero el combate efectivo a la depredación todavía está lejos de ocurrir. En el sur de Amazonas, en el último año, fueron consumidas 9.800 hectáreas, lo mismo que 20.000 estadios Maracaná. Se conoce el lugar como el Arco de la destrucción. El lugar es abandono total, tierra de matadores, ladrones de tierra, madereros. Y las escuelas no funcionan desde comienzo del año por falta de transporte.
Cualquiera que sobrevuele el país ve las quemadas. A la noche, son como ríos de fuego que cortan la Amazonia. Sin embargo, no hay una acción contra el propietario de esas áreas -o el invasor-, que está quemando ilegalmente para dejar tierra arrasada y poder plantar soja o criar ganado. La madera tampoco sale por avión. Circula por rutas y sale por puertos, sin que el poder político o las fuerzas policiales tomen medidas.
Amazonas es 33 % de la selva amazónica brasileña y una parte de la PanAmazonia, que además de incluir otros estados brasileños, como Pará, Acre, Rondonia o Mato Grosso, se expande por Guyana Francesa, Surinam, Guayana, Venezuela, Colombia, Ecuador, Bolivia y Perú. Es Brasil el país que concentra 70 % de la selva, con 5 millones de kilómetros cuadrados. El 15 % de esa selva ya fue eliminado por la depredación. Nada menos que 20 millones de personas viven en el ecosistema amazónico: apenas en Manaos son poco más de dos millones, que conviven en una ciudad con embotellamientos constantes. Y, al mismo tiempo, la Amazonia tiene la mayor diversidad de plantas y peces del mundo, así como el 16 % de toda el agua dulce.
Pero Amazonas puede convertirse en el ejemplo de cómo contener la destrucción que está contribuyendo al cambio climático en el mundo. Trece mil kilómetros cuadrados de selva amazónica desaparecieron entre 2005 y 2006 -lo que es mucho-, pero al mismo tiempo esa deforestación fue la mitad que en años anteriores, lo que puede indicar un avance.
"La población comenzó a entender que la selva en pie es mejor negocio que los árboles derribados", dijo Braga, poniendo como ejemplo las comunidades que están viviendo de la extracción de aceites esenciales para perfumes y cosmética consumidos a buen precio en las ciudades, como, por ejemplo, la andiroba.
"Eso de que la Amazonia es el pulmón del planeta es un mito, como ya probaron los científicos; pero somos por lo menos el aire acondicionado del planeta", bromeó Braga.
El gobierno de Amazonas creó, con la ley lanzada esta semana, un fondo con el que pretende dar un subsidio (Beca-Selva) de 50 reales -25 dólares mensuales- a 8.500 familias que viven en la selva, a cambio de que no corten árboles. Pretende llegar a 60.000 familias en los próximos años.
Lo cierto es que, con semejante selva en su territorio, Brasil es nada menos que el cuatro mayor contaminador del planeta, justamente a causa de la Amazonia. Y el responsable es el humo que sube desde la selva, de los árboles cortados por los madereros ilegales, plantadores de soja y pecuaristas; y también del carbono que es liberado por los árboles cuando son cortados. El 75 % de la contaminación que Brasil le aporta al planeta surge de esa acción devastadora. Brasil lanza entre 200 y 300 milones de toneladas de carbono a la atmósfera por año.
El gobernador amazónico se queja de la falta de apoyo del mundo. "El mundo desarrollado quiere que mantengamos la selva como un santuario, pero no está dispuesto a pagar por ello", dice Braga. "Tenemos que ser remunerados por el esfuerzo de mantener eso preservado para la humanidad".
En la reunión del G-8 de esta semana, en Alemania, el presidente Luiz Inacio Lula da Silva hizo el mismo comentario. "Brasil todavía tiene el 69 % de su selva original. Europa, sólo un 0,03 %. América del Norte tiene veintipico por ciento gracias a Canadá. Quiero saber si los países ricos están dispuestos a financiar a los países pobres que resuelvan ser más responsables que ellos, y no deforesten".
¿A qué se refieren Lula y el gobernador de Amazonas? En la declaración de Kyoto se estableció la creación de un "mercado de carbono". Eso significa que, si una industria en un país desarrollado está contaminando más de los límites establecidos, tiene que "comprar" créditos de carbono en otros lugares. Amazonia no fue autorizada como un vendedor de esos créditos, por ser supuestamente una floresta preservada, y sólo puede vender esos créditos por fuera, para un mercado voluntario.
El cálculo que hacen las autoridades brasileñas es el siguiente: quieren que el mundo desarrollado pague por mantener los 17 millones de hectáreas de las áreas protegidas de la Amazonia. Cada hectárea absorbe 120 toneladas de carbono, y cada tonelada de carbono oscila, en el mercado, entre los 3 y los 22 dólares, según su origen. Ese es el precio que Brasil quiere que se pague por la preservación y como ayuda para generar políticas productivas ecológicas en torno a la selva.
Con un aumento de fiscalización y algunas políticas el gobierno de Amazonas y Brasil en general viene reduciendo la deforestación un 54 % en los últimos dos años. Sin embargo, la destrucción ya fue grande, y continúa.
En diálogo con LA NACION, el coordinador de la campaña Amazonia, de Greenpeace, Paulo Adario, enumeró los enemigos de la selva.
Y contó cómo un "triángulo del mal" es responsable por la destrucción. El terrateniente se apropió de tierras del Estado con documentos falsos; para financiar su plantación, le ofreció a alguna maderera todos los árboles de "su" tierra; con la plata que obtiene por haber destruido todos los árboles, planta soja o cultiva ganado. Y ahí en donde había una selva, ahora no hay más que pasto, o tierra pelada.
Según Adario, el 70 % de la deforestación es producida por criadores de ganado. "Desde los años 70 ya eliminaron 700.000 kilómetros cuadrados de selva, que hoy están ocupados o abandonados porque se volvieron infértiles".
El resto de la devastación es producida por el avance de la soja o por asentamientos de la reforma agraria. "El gobierno viene a hacer reforma agraria a la selva. Para solucionar un problema en el sur de Brasil, crea otro en la Amazonia", criticó Adario. Las madereras son el otro factor de destrucción: según el representante de Greenpeace, entre el 60 y el 80 % de la madera que sale de la Amazonia es ilegal.
Violencia y destrucción
La violencia es el componente clave en la deforestación de la Amazonia. Adario, de Greenpeace, ya fue amenazado de muerte varias veces. La camioneta de la organización en la que circuló este corresponsal estaba blindada, y aun así con un vidrio quebrado por un tronco que fue arrojado por un terrateniente que se opone a las políticas conservacionistas en la región.
"Uno estima que los pistoleros van a calcular que no es negocio matar a un dirigente ecologista. Pero eso no siempre ocurre. Chico Mendes -dirigente asesinado en 1988- fue muerto por un estanciero local que pensó que le hacía un favor a un frigorífico que se quería instalar en la zona". El año pasado, la monja norteamericana Dorothy Stang, que hacía un trabajo social en la selva, fue asesinada por otros estancieros. Son los primeros que están presos después de una lista de cientos de asesinatos en el contexto de la lucha por la tierra.
Esta semana fue descubierta una banda en el Estado de Pará que ofrecía sus servicios para matar gente en la selva: por entre 300 y 1000 dólares eliminaban a quien estuviera siendo un problema para la conquista ilegal de tierra.
"Los destructores de la selva llegan ´militarmente , con pistoleros armados. Como son regiones remotas, hacen su ley. Ocupan un área e inmediatamente compran documentos falsos, autenticados en el municipio local con mecanismos de corrupción muy simples", explicó Adario.
Quedarse con tierras del Estado en portugués se dice "grillar". El origen de la palabra es curioso: como había que hacer parecer que el documento era antiguo, se lo guardaba con algunos grillos, que comían el papel y hacían sus necesidades encima del documento. En poco tiempo, el título de propiedad parecía antiguo.
Los pistoleros son necesarios porque otros también van a disputar la tierra, además de los indios que ya viven en el lugar, campesinos que pueden estar instalados allí hace años, dirigentes de la lucha por la tierra, plantadores de soja avanzando, garimpeiros -que explotan ilegalmente minas de oro o plata- y ecologistas. "Amazonia es una tierra en disputa", dice Adario, que hasta hace poco usaba un chaleco de balas y tenía protección policial las 24 horas.
Interés internacional
La "internacionalización" de la Amazonia es un tema que irrita a las autoridades. "Obviamente que soy absolutamente contrario a la internacionalización de la Amazonia. Este es un lugar codiciado por el mundo, y ésa debe ser la razón por la que surgen esas ideas", le dijo a LA NACION el gobernador Braga.
"La Amazonia es nuestra, y nosotros, soberanamente, tenemos que decidir cómo cuidar de la selva", expresó Lula, molesto, esta semana en Europa, cuando se le consultó si el incentivo a la plantación de caña de azúcar -para fabricar etanol- no puede extender su cultivo por la Amazonia generando devastación.
Adario, de Greenpeace, organización que a veces es acusada de fomentar esas ideas de una administración conjunta, también se manifiesta contrario a la idea de una internacionalización. Pero provoca: "La Amazonia ya está internacionalizada: la soja es producida por Cargill, Bunge, ADM y Dreyfuss, todas extranjeras. El agua que sale de la canilla es de una concesión francesa; la electricidad es de una concesión norteamericana; la madera compensada de un empresario sueco…".
Greenpeace apoyó el lanzamiento de la ley en Amazonas. Según Adario, si las propuestas de la ley funcionan, serán un ejemplo para el resto de las regiones amazónicas. "Es la primera vez que un Estado adopta una ´política de cambios climáticos , que ni el gobierno nacional tiene", comentó.
Por otro lado, la certificación de "productos y servicios ambientales", dijo el dirigente, es una forma de introducir la idea de que el mercado también puede ser una salvación para la selva. "Si se logra hacer un negocio de productos y servicios que protegen la selva, es una forma de hacerle frente a otros negocios que la destruyen, como la demanda mundial de soja, minerales, carne, etcétera. El factor económico puede ser un aliado, ya que lamentablemente no podemos esperar que la protección de los recursos naturales ocurran simplemente porque el mundo tomó conciencia de que hay que hacerlo".
Adario recuerda una frase de un asesor de propaganda del ex presidente Bill Clinton. "El hombre decía ´ it is the economy, stupid . Ahora quizás el mundo comience a darse cuenta, con el cambio climático, que la frase puede ser otra: " It is the ecology, stupid ".
Por Luis Esnal
Los dueños de la tierra
Se estima que el 33 % es reserva indígena o áreas protegidas (reservas, parques nacionales, etcétera); otros 37 % son tierras públicas sin protección; el 6 % son asentamientos de campesinos, hechos por la reforma agraria, y 24 % son áreas privadas.
Entre lo que es área privada, una Comisión Parlamentaria de Investigación realizada en el 2001 determinó que el 10 % del total eran tierras sorrapeadas al Estado. Muchos de los títulos de propiedad fueron cancelados pero otros continúan siendo disputados en la Justicia.
En el 37 % de la Amazonia que es del Estado es donde, según Adario, "ocurre el combate. Todo el mundo quiere un pedazo de eso".
Lo trágico es que cuando el gobierno propone conquistar la "deforestación 0", se está refiriendo a los parques nacionales y las áreas protegidas. Es decir, lo que obviamente no debería estar sufriendo la deforestación. En el resto, la devastación continúa sin control, o con el poco control que permite una dotación de fiscales que lo dice todo: en promedio, cada agente cubre una superficie de selva del tamaño de Suiza, según Greenpeace.
En las áreas privadas, se permite una utilización del 20% y una preservación del 80 %. Ese índice no es respetado por casi nadie, ya que no existe un mapeo de las unidades rurales diseminadas por la Amazonia.
En apenas un año, el año pasado, Brasil perdió -según las mediciones de satélite- 13.000 kilómetros cuadrados de selva, lo que representa 60 ciudades de Buenos Aires juntas.
El propio "éxito" de Brasil en algunos sectores de commodities, alimentos y materias primas conspira contra el intento de preservación. Actualmente, Brasil es el mayor productor y exportador de carne del mundo, el segundo mayor productor de soja (y pasará a Estados Unidos pronto) y el mayor productor de madera, con 24 millones de metros cúbicos en el 2006. El consumo de la selva está embutido en el precio.