Quepasa. Convertida este 2007 en "la" compañía del mundo tecnológico, Facebook no se detiene: con sólo tres años de vida, esta gran comunidad de usuarios online ya suma 41 millones de inscritos y es el lugar más cool no sólo para programadores e ingenieros, sino también para testear buenos negocios. En este reportaje, su fundador Mark Zuckerberg y sus colaboradores más cercanos cuentan cómo lograron armar toda una industria basada en algo tan simple como la necesidad de la gente de estar conectada entre sí. Algo así como una red social sin límites metida en el computador. Por Ellen McGirt

Conoce a Marl Zuckerberg en facebook 

"No estoy seguro de qué signifique". El gerente general de Facebook, Mark Zuckerberg, está hablando de una nueva aplicación, creada por un programador externo, que le permite a los usuarios de su sitio lanzarse ovejas entre sí. Desde luego, las ovejas no son reales: son sólo una expresión juguetona de quién sabe qué cosa, la cual puede ser enviada por los usuarios a sus perfiles online. "¿Quién iba a saber que a la gente le gustaría algo así?", dice Zuckerberg. Este año, las ovejas podrían generar más de un millón de dólares en ingresos publicitarios para su pastor, una compañía llamada Slide.

El mundo está poseído por la fiebre de Facebook. Lanzado hace tres años por Zuckerberg -quien abandonó la universidad, reconoció haber sido hacker y rechazó una oferta de compra de Yahoo, por US$ 1.000 millones, en 2006-, Facebook se ha convertido en "la" compañía del mundo tecnológico. Toda una industria ha brotado en torno al sitio, en apariencia de la noche a la mañana, a medida que todo el mundo -desde los magos del software hasta los expertos en marketing- se apresura por descubrir cómo ganar dinero a partir de una base de usuarios que ha crecido hasta llegar hoy a los 41 millones de personas.

En mayo, Facebook abrió su plataforma a las aplicaciones de programadores externos, logrando que compitieran los más grandes de la Web 2.0. Desde entonces, unos 80.000 desarrolladores han agregado más de 4.000 nuevos programas, desde libreros virtuales hasta el lanzamiento de ovejas. Las conferencias de programadores han sido un éxito, se han formado fondos de capitales de riesgo para capturar ideas específicas y prometedoras, y han aparecido más de una decena de redes publicitarias para ayudar a los desarrolladores a lucrar con sus aplicaciones. Incluso, el Departamento de Ciencias de la Computación de Stanford ofrece un curso sobre cómo crear aplicaciones para Facebook. Además, están proliferando los "expertos" instantáneos. Nick O'Neill, de 25 años, inició el blog AllFacebook (TodoFacebook) y luego colgó un cartel como consultor. Su lista de clientes ya abarca a varias compañías del Fortune 100. "El teléfono no deja de sonar", cuenta O'Neill.

El fastidio de todo esto para Facebook es que la empresa no ganará un solo centavo por ninguna de las cientos o incluso miles de exitosas nuevas aplicaciones que funcionan en el sitio. Y por alguna misteriosa razón, Zuckerberg dice que eso no le preocupa: "Es bueno para el ecosistema, bueno para el producto, bueno para los usuarios".

Sin embargo, se mantiene la pregunta: si Facebook es un negocio, ¿cómo hará para finalmente valorizar la oportunidad creada por Zuckerberg? ¿Y cuán pronto comenzará la carrera por el flujo de caja? Ya circulan amplias especulaciones sobre potenciales modelos publicitarios y otras transformaciones de segunda generación del modelo de negocios. Se dice que Microsoft compraría una participación de 5% que podría valorizar a Facebook en US$ 10.000 millones, una cifra enorme para una empresa que este año tendrá ingresos cercanos a los US$ 150 millones. Se ha informado que Google y ciertos fondos de capitales de riesgo también desean una parte de la empresa. Ninguna de las partes está dispuesta a hacer comentarios, pero una persona cercana a Facebook dice que para Zuckerberg es cosa de encontrar un buen socio que pueda aportar efectivo para que la compañía crezca con el fin de satisfacer la demanda.

El código Zuckerberg

En el ojo del torbellino de Facebook, en la sede central compuesta por tres edificios en Palo Alto, los ánimos están tranquilos. Las oficinas todavía presentan el aire de una empresa recién iniciada: murales iconoclastas en las paredes, sillas de descanso repartidas por el lugar y "hackatones" periódicas que duran toda la noche, en las cuales participan codificadores e ingenieros. El tamaño del personal ha aumentado 50% en los últimos seis meses. Claro que aún están lejos de Googleplex y sus 10.000 empleados. Los Facebookers son apenas unos 300 y las cosas todavía parecen un poco rudas, pero aun así optimistas. Con la sensación de invencibles propia de la exuberancia juvenil. Ellos se perciben a sí mismos como tomadores de riesgos. "Puede que no siempre seamos de esta manera", dice el director de tecnología, Adam D'Angelo (23), mientras se encoge de hombros con una sonrisa. "Pero así es como somos ahora".

Es evidente que ahora Zuckerberg se siente mucho más cómodo en su piel de CEO que cuando lo conocí hace unos meses atrás. Por ese entonces, estaba seguro de sí mismo, pero con cautela. A Facebook le había ido bien desde que rechazó la oferta de Yahoo: había firmado un gran trato con Microsoft y la base de usuarios crecía de manera dinámica. Pero Zuckerberg todavía no había demostrado que su visión sobre un mundo cambiado por Facebook no era simplemente una quimera. "Durante mucho tiempo, incluso nos resistimos a formar una empresa", me dijo Zuckerberg en esa visita, recordando los primeros días cuando él y sus socios programaban Facebook de noche, en departamentos subarrendados, y él se paseaba en un viejo coche adquirido en el sitio Craigslist.

Durante esta nueva visita, en parte Zuckerberg aún se ve como un programador: llega de improviso a nuestra cita, media hora más tarde, vistiendo una camiseta, jeans y sus típicas sandalias Adidas. Ahora que sus decisiones y su visión han sido validadas por la floreciente audiencia y creciente prestigio de Facebook -60% de los usuarios del sitio no están en redes universitarias y el segmento de crecimiento más rápido corresponde a los mayores de 25 años-, Zuckerberg evidencia una nueva calma respecto de su persona. Cuenta sobre juntas de directorio de 15 minutos, que pueden extenderse a dos horas, y sobre su teléfono móvil que no cesa de sonar: los típicos lamentos compartidos por cualquier ejecutivo de alto nivel. "Camino acá, alguien estaba enviándome mensajes de texto, pero dejé de responder", dice con una sonrisa. Hace dos años, Zuckerberg codificaba personalmente el sitio y se esmeraba en revisar los sobrecargados servidores. Ahora, se deshace de los rumores sobre ofertas de adquisición y pretendientes millonarios como si fueran enjambres de moscas.

La estrategia de Facebook es en parte Microsoft y en parte Google. Al igual que Microsoft, Zuckerberg y su equipo están tratando de levantar una plataforma de comunicaciones (en el caso de Facebook, una basada en lo social), sobre la cual se pueden sobreponer otras funciones. Al igual que Google, Facebook está dedicado a servir en primer lugar a sus usuarios, adhiriendo a una filosofía de apertura profundamente compartida. Al igual que ambas empresas, Facebook debe caminar sobre una cuerda floja. Zuckerberg se ha tomado su tiempo para aprovechar todo el potencial financiero del sitio. Los avisos son pocos y los programadores externos no pagan honorarios por colocar sus aplicaciones en el sitio. Esa paciencia fue criticada no hace mucho como falta de experiencia e ingenuidad. Pero a medida que se ha acelerado la carrera de Facebook, el tono ha cambiado: puede que este chico realmente sepa lo que hace.

Pero la estrategia de Facebook no termina en Microsoft y Google. También es consecuencia de la propia experiencia de

Zuckerberg. De hecho, la reciente política de aplicaciones abiertas de Facebook no es más que una recreación del entorno en el que operaron -y se beneficiaron- Zuckerberg y D'Angelo cuando estaban en la secundaria y crearon su primera aplicación con valor de mercado: un plug-in para reproductores de MP3 que aprendía los hábitos musicales de las personas y creaba automáticamente una lista de reproducción. La aplicación la ofrecían gratis por internet. Compañías importantes como AOL y Microsoft se contactaron con ellos, ofreciéndoles dinero y trabajo, pero ambos optaron por seguir en la universidad.

"Teníamos un montón de ideas para crear un ambiente de programación basado en conexiones sociales", cuenta Zuckerberg.
Fue él quien insistió este año en que Facebook debía abrirse a desarrolladores externos. "Queremos un sistema en el que todos puedan programar sin necesidad de nuestro permiso", dice. "Existen cosas en las que nunca pensaremos, que realmente logren mejorar la experiencia del usuario". El resultado ha sido una marea de software libre que ha alimentado el crecimiento de Facebook.

El "equipo plataforma"

Si el calendario de la plataforma abierta vino de Zuckerberg, la tarea de ejecutar la transición le correspondió a su amigo D'Angelo. Criado en una pequeña granja de Connecticut, después del colegio D'Angelo se encaminó a Caltech. Su presencia en la costa oeste fue una de las razones por las que Zuckerberg -junto a los cofundadores de Facebook, Dustin Moskovitz y Chris Hughes- se estableció en Palo Alto, después de su segundo año en Harvard. D'Angelo jugó un papel integral en los locos primeros años de Facebook, luego hizo una pausa para finalizar su carrera. En el otoño pasado, volvió a tiempo completo para liderar lo que en Facebook se conoce como el "equipo de plataforma".

Abrir una plataforma no es una idea nueva o revolucionaria en el negocio de la tecnología, pero ciertamente fue riesgosa para Facebook. "Hemos tenido muchos problemas de escalabilidad en el pasado", dice D'Angelo. "Si no eres cuidadoso, puedes abrumar a tu equipo de ingeniería, hasta un punto en que mueren tus servidores y falla tu servicio". Luego están los desarrolladores ambiciosos, quienes pueden actuar sin miramientos sobre las restricciones a los derechos de propiedad o la privacidad del usuario. "Uno nunca sabe cómo resultarán las cosas", dice D'Angelo.

Preocupaciones sobre servidores fundidos y revueltas de usuarios fueron especialmente agudas para las personas ajenas a lo tecnológico de la compañía. Dave Fetterman llegó a la empresa proveniente de Microsoft, en enero de 2006, para trabajar en el proyecto de la plataforma. Hoy recuerda los prudentes golpes en el hombro -como queriendo decir "seguro que lo están haciendo bien"-, durante el año de crecimiento. Zuckerberg, D'Angelo y los otros cinco miembros del equipo se convirtieron así en embajadores ante la gente de las áreas de marketing, legal, de privacidad y servicio al cliente.

El equipo de plataforma también dedicó tiempo a conversar con programadores externos, para determinar qué cosas podrían desear y cómo se comportarían en un ambiente abierto. "Para nosotros sería imposible supervisar todas las aplicaciones", explica Zuckerberg. "Si un empleado hace algo que no funciona, puedo pedirle que lo arregle. Si hacen algo malévolo, puedo despedirlos. Un programador externo es muy difícil de controlar". A 30 días del lanzamiento, el equipo de D'Angelo sostuvo una sesión de codificación que duró toda la noche para descubrir posibles huecos. "Les pedimos a nuestros ingenieros que pensaran como un programador externo", cuenta D'Angelo. "De pronto, había aplicaciones que hacían un montón de cosas locas". Ruidos, parpadeos, molestas animaciones: ataques mayores a la sensibilidad minimalista de Facebook. "Sabíamos que teníamos que fijar mejores reglas".

La apertura del sitio se fijó para el 24 de mayo, en el San Francisco Design Center. "A medida que desarrollábamos los mensajes para el evento de lanzamiento, internamente hablábamos de cómo se podría formar una industria en torno a esto", dice Zuckerberg. Al final, decidieron no divulgar ese deseo -"es una afirmación tan franca", reconoce Zuckerberg-, pero planificaron una ceremonia a todo lujo. El hall tendría el aspecto de una fiesta, con sillones, los inevitables pufs y un DJ. El día anterior, el equipo de D'Angelo trabajó toda la noche, preparándose para distribuir el código de la plataforma. Unos virus de último minuto los obligaron a distribuirla sólo a los asistentes al lanzamiento, aunque el código, depurado y completo, se liberó al mundo entero en 24 horas. Cuando Zuckerberg salió para hacer su presentación de 45 minutos, enfrentó a una multitud de 800 programadores. Fue su minuto en público más maduro hasta la fecha. "Las redes sociales son plataformas cerradas", dijo, caminando frente a la muchedumbre, canalizando su Steve Jobs interior. "Hoy, terminaremos con eso". Caminando a través del Design Center, Fetterman recuerda con una sonrisa. "Me sentí como una estrella de rock".

Objetivo: generar demanda

La revolución que vino después fue rápida. Al abrir su plataforma a contenidos externos, Facebook hizo que para los emprendedores de la web fuera rápido, efectivo y barato llevar sus ideas -buenas o malas- al público. Un ejemplo es el de iLike, basada en Seattle; una red para compartir música. iLike lanzó una aplicación en Facebook que le permite a la gente listar sus canciones y bandas favoritas en las páginas de sus perfiles; y que además genera ganancias al facilitar la compra de música a través de iTunes y entradas de concierto a través de Ticketmaster. Previamente, durante nueve meses en la red, iLike había tenido 3,5 millones de usuarios. En Facebook, sumó unos 5 millones en apenas 60 días.

Vital para Facebook es una función llamada News Feed, la cual comparte automáticamente información entre redes y grupos de amigos. Como resultado, "News Feed optimization", el arte y la ciencia de escribir atractivos anuncios en News Feed, se ha convertido en una industria en sí misma. "News Feed es tan importante para Facebook como AdWords o AdSense lo son para Google", dice el emprendedor y blogger Dave McClure, quien dicta el curso de Stanford.

Aprovechar el poder de News Feed, las nuevas aplicaciones y la creciente base de usuarios para generar ganancias para Facebook es la tarea del recién llegado vicepresidente de marketing de productos y operaciones, Chamath Palihapitiya. Zuckerberg lo trajo para que ayudara a resolver cómo beneficiarse de lo que los usuarios de Facebook llaman el "gráfico social" -los miles de "hilos" que conforman las conexiones con otras personas de un usuario- y crear un programa publicitario segmentado. Palihapitiya, de 31 años, es alto y delgado, de modos elegantes y una amplia sonrisa. Ex ingeniero eléctrico, nacido en Sri Lanka y criado en Canadá, dirigió el grupo de mensajes instantáneos de AOL y luego pasó al fondo de riesgo Mayfield. En parte es un tipo refinado y en parte un librepensador. El invierno pasado apareció en una película artística, haciendo comentarios sobre el "club de viejos amigos" de Silicon Valley.

Han pasado 67 días en el nuevo trabajo de Palihapitiya, cuando nos sentamos a conversar, pero él ya suena como un verdadero creyente. Aunque cauteloso con los detalles, no es tímido a la hora de hablar del potencial que ve en los comerciales segmentados para llenar las arcas de Facebook. Garabatea nerviosamente en su cuaderno de apuntes, dibujando una fina distinción entre la satisfacción de la demanda -para lo cual internet se ha vuelto bastante buena- y la generación de demanda -el cambiante conjunto de mensajes de marketing que conspiran para que un consumidor llegue a desear algo-. Allí, explica, es donde ven dinero de verdad sobre la mesa. "Los usuarios de Facebook están más involucrados entre sí", dice. "¿No es más probable que te intereses por lo que tus amigos están haciendo?". Google, cuyo enfoque es lejos la satisfacción de la demanda, es una compañía de US$ 160.000 millones. "Por cada dólar que se va a satisfacer, hay cientos que se gastan en generación", aclara Palihapitiya, especialmente por las grandes marcas. De modo que ¿cuánto es lo que vale Facebook? ¿Cinco veces Google? ¿Diez veces? "Puede ser", se ríe.

La atención que ha caído sobre Facebook no siempre ha sido tan brillante, y para la tripulación las críticas son muy duras. Cuando Zuckerberg incorporó a Palihapitiya, eliminó el cargo de director de operaciones, que por entonces era ocupado por Owen van Natta, y dividió las funciones entre los dos. El hecho fue visto como una degradación para Van Natta. Zuckerberg se enfada con esta interpretación, insistiendo en que sólo quiere mantener la organización lo más transversal posible. Su equipo más senior, compuesto de siete personas, le reporta directamente y las decisiones importantes las toman en conjunto. Van Natta, ahora vicepresidente de operaciones y director de ingresos, dice que el cambio fue "increíblemente efectivo. Ahora puedo enfocarme en ingresos a escalas internacionales".

Zuckerberg está enfocado a animar a los desarrolladores para que incorporen más programas en la plataforma. Incluso está dispuesto a darles dinero: en septiembre, Facebook anunció la formación de FbFund, el cual ofrece becas de US$ 25.000 a US$ 250.000 para programadores que tengan planes promisorios de desarrollar un negocio en la plataforma.

En lugar de preocuparse de cumplir con las expectativas de Wall Street como si fuera una sociedad que cotiza en bolsa -aunque es probable que su equipo esté pensando en una apertura allí-, Zuckerberg está disfrutando de aplicaciones como Scrabulous, la cual permite a los usuarios jugar Scrabble en red. Creada en una semana por dos hermanos de la India, prendió como un incendio forestal, con medio millón de usuarios registrados en las primeras 10 semanas. Zuckerberg fue uno de ellos. "Hizo que mis abuelos se inscribieran en Facebook", cuenta. "Les gusta jugar conmigo".