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Coaching

Noticias Mayo 26, 2006

Innovación Educativa en Bolivia

Como parte del trabajo que desarrollo con la Universidad Privada Domingo Savio de Santa Cruz, Bolivia, comenzamos esta semana el programa de innovación educativa para los equipos de académicos que en ella se desempeñan.

Antes he escrito sobre innovar en educación, en relación a cambiar la mentalidad de los maestros y comprometerse con el propósito final del proceso educativo de producir un tipo de profesionales, personas y ciudadanos con competencias para desempeñarse con efectividad en el mundo de la globalización y la revolución digital. Se trata de explorar en las anomalías de la “entrega de conocimientos” que no produce competencias prácticas como desarrollar una iniciativa propia o mejorar la empleabilidad.

En la Universidad Privada Domingo Savio estamos consiguiendo socios entre los académicos para tomar con todo compromiso el desafío de transformar la educación universitaria en sintonía con los cambios del siglo XXI, hacer que los alumnos actúen con iniciativa, creatividad y capacidad de sentido, apropiando los desafíos y oportunidades de la globalización y la era tecnológica, con independecia de la “carrera” que estudian.

Tenemos muy buenas expectativas porque los académicos muestran disposición a poner toda su experiencia y formación académica para acometer este desafío de inovación, el que estamos seguro, hará una diferencia notable entre las universidades de Bolivia.

Noticias Mayo 22, 2006

Costos de la Desconfianza

(ampliar foto) “Mantén a tus amigos cerca tuyo, pero mantén aún más cerca a tus enemigos”

La película El Padrino y el libro El Príncipe (texto completo) se han transformado en un icono de celebración de la desconfianza como modo de interacción entre las personas. Muchos de mis amigos políticos, comenzaron constatando situaciones de traición y deslealtad, para terminar encantados por un estilo de relaciones basado en la desconfianza.

La desconfianza como un principio incuestionado de relaciones ha traído dolorosos costos a la vida profesional, política y familiar de muchas personas. El que siempre teme que lo traicionen termina traicionando, para evitar una crónica de una muerte anunciada termina en una profecía autocumplida de destrucción de relaciones, aislamiento y dolor.

El punto es cómo aprender a discriminar cuándo y en quién confiar, y cuándo no hacerlo. Cómo lograr evitar ser paranoico pero tampoco ingenuo. Antes de todo, recordar lo obvio, que no hay recetas.


Primero, establecer el sentido más básico que tenemos acerca de las personas, como seres buenos que buscan hacer el bien, como seres que actúan mal por ignorancia o seres que actúan mal porque actúan inspirados por su propio interés y beneficio, el que buscan alcanzar a cualquier precio. Esto es una interpretación absolutamente relativa porque no se puede establecer realmente las intenciones de las personas como una descripción evidente y sólo podemos deducirlas a partir de su comportamiento. Por lo mismo, se puede argumentar en favor de una u otra intepretación para explicar un mal comportamiento, es decir, como equivocación, error involuntario o mala fe. Pero también es posible dar ejemplos de bondad y altruismo infinitos en personas, lo cual nos impide asegurar que “los seres humanos” son naturalmente buenos o malos. En resumen, se trata de revelar la interpretación que nos domina al considerar las intenciones de los seres humanos, pero para observarla, analizarla y liberarnos de su condicionamiento al considerar el comportamiento ajeno.

Segundo, relativizar lo que mi “mente” me asegura como evidente intencionalidad de otras personas y considerarlo una percepción parcial de lo que alcanzo a considerar, para pedir ayuda a otros con quienes analizar situaciones y acciones, por el simple hecho que dos cabezas piensan más que una. Se trata de confiar en la opinión y las intuiciones de otras personas. En casos extremos, el desconfiado no confía ni en las personas más cercanas de su parentezco. Aunque podría confiar en sus intenciones, no confía en su criterio.

Tercero, avanzar en distinguir las opiniones de los hechos, en las distinciones de la ontología del lenguaje, los juicios de las afirmaciones. Aprender a poner la atención en las acciones que las personas realizan (o dejan de realizar) antes que en sus intenciones. Una persona puede aumentar su confianza en otra a partir de observar repetidas veces actos de cumplimiento. Por el contrario una persona que es confiable puede perder esa confianza si muestra acciones de incumplimiento. Si me quedo en considerar mis opiniones sobre las intenciones de los otros puedo desconfiar aún cuando una persona ha sido completamente cumplidora conmigo en sus acciones y confiar en las intenciones de otra persona que no ha cumplido en sus acciones.

Cuarto, declarar la confianza y la desconfianza. Es cierto que hay personas que reptidas veces actúan mal desde nuestro punto de vista, como incumpliendo, diciendo cosas molestas o inconvenientes para nosotros, porque las descubrimos haciendo comentarios negativos o insinceros con otras personas, o porque no nos gusta algo de su presencia que no podemos determinar. Una oportunidad de superar esa desconfianza es declararla y conversar de ella. es posible que la situación empeore porque la otra persona rompa en un estado de desconfianza y odiosidad, pero también existe la oportunidad de conversar d elo que le ocurre a ambos y hacer compromisos sobre la relación en el futuro juntos, en que se cuiden criterios básicos de comportamiento mutuo, como declarar las insatisfacciones, los desacuerdos, las nuevas desconfianzas y descubrir a terceras personas que hacen comentarios en privado.

Quinto, considerar la lealtad. Lo anterior es reafirmado cuando existe un sentido mutuo de compromiso futuro entre dos o más personas. Llamamos lealtad a ese compromiso y a esa evaluación que hacemos de las otras personas. No tanto porque nos cuidan o no están dispuestas a ser deshonestas con nosotros, porque eso todavía da espacio a la indiferencia, sino porque tenemos una relación basada en que podemos contar con el otro, o los otros, en el futuro. Caminamos hacia el mismo horizonte y compartiremos esfuerzos, fracasos y logros en ese camino. Muchas veces, la ausencia de esas declaraciones de lealtad como compromiso futuro producen juicios de desconfianza ante acciones que las personas hacen despreocupadamente.

La confianza finalmente es el juicio que yo hago de contar con otra persona, en su capacidad, en su honestidad, en su responsabilidad o en su lealtad conmigo. Pero esto nunca es una descripción evidente, sino que una impresión que tengo, por fundada que la considere.

Noticias Mayo 17, 2006

Escuelas Efectivas en Conchalí


Una fuente de esperanza en la mejoría de la educación de las escuelas en Chile es la capacidad de animar a sus equipos directivos a empoderarse como líderes de sus comunidades en el proceso educativo. Los colegios necesitan constituir comunidades inspiradas, que sienten suyo el desafío de responder por los resultados futuros de sus estudiantes. Requieren involucrar a toda la comunidad, incluidas las familias. Tienen el desafío de mejorar la coordinación en red y la integración en redes de posibilidades y horizontes, que nutran las visiones, los estándares y el espíritu de los equipos. Se trata de provocar un cambio cultural en el modo de diseñar y vivir la educación, a también permita a los profesores una experiencia más satiafactoria en su propio trabajo.

Quería agradecer el privilegio que desde Marzo he tenido de sumarme al proceso de Escuelas Efectivas que realiza UNICEF con la Corporación Educacional de Conchalí. Agradecer la confianza y colaboración de los equipos directivos de los colegios, de los directivos de la Corporación Rosario Solar y Fernando Echeverría. Mariana Aylwin y Luz María Pérez, responsables del equipo de UNICEF.

Me siento formando parte de un equipo y una de comunidad que está empeñada en producir una trasformación profunda del espíritu, las prácticas y las capacidades en los colegios municipales de Conchalí, lo cual me desafía y me compromete.

Noticias Mayo 9, 2006

Cambio y liderazgo

Liderazgo y Cambio Cultural:

???El desarrollo de liderazgo en los equipos directivos se enmarca en el desarrollo de nuevas prácticas que trae el proyecto de transformación del equipo y la organización.

???El desarrollo de liderazgo y de las nuevas prácticas implica un cambio en la cultura de los equipos que los adapte a las transformaciones del mundo, como la revolución tecnológica, la globalización económica y los nuevos valores cotidianos, y los disponga a continuar abiertos al cambio permanente.

???El cambio cultural movilizado por diseño preserva los aspectos valiosos de la cultura y reemplaza los que impiden la adaptación a los cambios, evitando crisis más profundas producto de la falta de adecuación a los nuevos contextos históricos.

???Cambiar las prácticas requiere cambiar la cultura, porque las prácticas operan en un espacio social en el cual son coherentes con otros aspectos de la cultura: la orientación del espacio (estilo), las identidades, narrativas, relaciones, equipamientos y estados de ánimo . Cada aspecto tiene sentido por otro aspecto y, a su vez, le da sentido a otro: las prácticas representan ciertos valores y los valores (narrativas incorporadas como hábitos) evocan determinados estados de ánimo.

???Para cambiar las prácticas es necesario cambiar también los otros aspectos de la cultura. La llamada ???resistencia al cambio??? es la tensión producida por el intento de insertar nuevas prácticas, nuevas tecnologías o nuevos roles, en un espacio cultural que tiene su propia orientación (estilo) o coherencia, sostenido por los actuales componentes del espacio social .

???Cada aspecto del espacio cultural opera como un hábito, como una conducta automática, transparente y no decidida . Las personas que habitan el espacio social no son conscientes de los hábitos en que se desenvuelven, sean estos las prácticas, las narrativas, los roles, equipamientos o estados de ánimo. Su experiencia aparentemente ???natural??? es que ???reaccionan racionalmente??? a situaciones objetivas externas y no como manifestación de sus hábitos.

???El cambio cultural requiere la apertura de ánimo como confianza y ambición hacia lo nuevo, orientación hacia horizontes concretos de oportunidades y el diseño, instalación y consolidación de nuevas prácticas, nuevas narrativas de sentido, reinterpretar roles, insertar nuevos equipamientos y sostener estados de ánimo de compromiso .

???Es tarea de los líderes producir la apertura y movilizar la transformación del espacio social, introduciendo nuevos ánimos y narrativas de futuro, promoviendo la participación en la invención y en la recolección de prácticas y equipamientos, acogiendo las propuestas de los equipos, y sosteniendo con rigor y flexibilidad las nuevas prácticas.

???El proceso de transformación requiere de un plan de diseño, de instalación y de consolidación de prácticas, reinterpretación de roles e inserción de nuevos equipamientos y tecnologías, con un énfasis ineludible en el cuidado de la relación y los estados de ánimo de los equipos participantes.

Las habilidades de los líderes: promesas de entrenamiento

???El centro del entrenamiento en liderazgo para los equipos directivos está en desarrollar la capacidad para inspirar y movilizar a las comunidades de trabajo hacia el cambio de la cultura: la creación de comunidades de colaboración y aprendizaje, fortalecer la identidad de los equipos, mejorar el desempeño de negocio y de gestión de los equipos e integrar los cambios del entorno histórico.

???El entrenamiento se basa en el desarrollo de sensibilidades y habilidades prácticas de comunicación humana, basadas en una interpretación ontológica de la acción y las relaciones entre las personas, como el trabajo, la autoridad, la colaboración y el aprendizaje. No se trata de enseñar nuevas ???técnicas??? sino de desarrollar nuevos hábitos interpretativos y prácticos que permitan desenvolverse con compromiso, flexibilidad y efectividad en equipos de trabajo y redes de colaboración.

???El entrenamiento es parte del proyecto de transformación del negocio y su avance práctico consiste en la instalación y consolidación de las nuevas capacidades de relaciones y de gestión de los equipos a cargo de los directivos. El espacio de observación y experimentación del liderazgo de los directivos es el proyecto de nuevas prácticas de gestión, relaciones e innovación.

Ambitos de Habilidades

1.Coordinar acción efectiva: se trata de desarrollar un observador, prácticas y ánimo para diseñar y realizar el trabajo como coordinación de acción en redes de compromisos de satisfacción al cliente (roles o personas a las que prometemos cuidar); gestionar los compromisos, declarar roles responsables y equipos de trabajo; diseñar planes con compromisos de acciones y resultados.

2. Movilizar estados de ánimo: cultivar sensibilidad por la dimensión emocional de las personas colectiva e individualmente, para promover disposiciones que orienten a la acción, como ambición por el futuro, responsabilidad por los compromisos, confianza en el equipo, alegría y gratitud.

3. Desarrollar relaciones: integrar a directivos, equipos y comunidades de cada centro en una red de colaboración de la compañía y con redes de la industria. En las redes sociales aparecen las nuevas oportunidades, las prácticas y la identidad.

4. Posicionar identidades: sensibilizar el dominio de la identidad y desarrollar prácticas de posicionamiento en el entorno de los equipos y la compañía.

5. Innovar, apropiar y adaptar tecnologías: desarrollar apertura a las oportunidades, relaciones e identidad de las tecnologías, para el desempeño del negocio, gestión y de apropiación del mundo.

6. Abrir mundos y fijar horizontes: sensibilizarse a mundos diversos como espacios sociales, en los cuales es posible encontrar oportunidades para dar respuesta a las dificultades y desafíos propios. Con esta apertura se puede fijar horizontes ambiciosos y con proyección para las comunidades.

7. Apertura al aprendizaje y estándares de excelencia: apertura a aprender y mejorar en calidad.

Programa y Metodología de trabajo

???Los participantes, durante el entrenamiento desarrollarán nuevas distinciones, prácticas y predisposiciones para desenvolverse en el ámbito del liderazgo de sus comunidades, iniciando por una nueva interpretación de los fenómenos humanos de comunicación, estados de ánimo, tradición y cambio.

???Proponemos módulos de trabajo a partir de los ámbitos del liderazgo, organizados en sesiones de 12 horas, u otra disposición que asegure un mínimo de exposición a este entrenamiento. El entrenamiento incluye breves trabajos en internet y visitas a lugares de interés para el entrenamiento.

???Cada apartado está organizado como un módulo temático, pero no significa que uno sea excluyente de los otros, sino que están relacionados, incluso el orden puede cambiar según el avance del proyecto.

???Las habilidades y disposiciones que caracterizan el liderazgo corresponden a capacidades básicas humanas que toda persona es capaz de desarrollar, si se imparte como un proceso cuidadoso y sostenido de apertura, sensibilización y avance acompañado desde las mínimas competencias.

???Es importante la participación activa del equipo directivo de la organización en el proceso, porque es la oportunidad de fortalecer su liderazgo y la relación de confianza con los equipos de trabajo.