Cuando el equipo pide información a sus líderes, ¿Qué pide realmente?

No pide información, pide orientación, pide algo de certidumbre, pide consideración, reconocimiento. La información como datos y decisiones no es suficiente (ni necesaria) para orientar. La orientación se encuentra en el discurso, en la narrativa de horizonte, que se cultiva y corrige periódicamente.

Es necesario que los líderes se conecten con las emociones de sus equipos para coordinarlos y movilizarlos. No basta que las personan sepan lo que tienen que hacer, es necesario que lo quieran hacer, que le encuentren sentido, que lo sientan como desafíos y oportunidades propias, y que eso es importante para sus jefes. Esto ocurre en el plano emocional, en gran parte vía narrativas que construyen los líderes, escuchando al equipo, validándolo, reconociéndolo y corrigiendo lo que sea necesario.

Como casi todo en la vida, las emociones se educan, se orientan, lo que no significa que se puedan controlar. Es tarea de los líderes participar en la modulación de las emociones de los equipos.

Orientar: los equipos necesitan sentir que se dirigen hacia alguna dirección, necesitan una dosis de certidumbre acerca de lo que hacen, que tiene sentido, que importa y de los posibles cambios que se avecinan. Los equipos con frecuencia enfrentan los cambios con temor.

Las emociones de los equipos se contagian con facilidad. Una conversación de posibles cambios, de ingreso de nuevos integrantes, de nuevos focos, si no es pública, se transforma en un rumor que atrapa la atención de los equipos. Lo importante aquí no es la “información” que circula, sino las posibilidades futuras que el equipo no controla, no sabe como adaptarse ni a qué atenerse.

Aunque sutil, es diferente preocuparse de la información requerida por el equipo y su preocupación por el futuro. Lo que trae emociones negativas es la incertidumbre y ella se supera con narrativas de futuro que traen confianza y una certidumbre razonable, más que informar de todos los cambios posibles, cuando ellos no son dominados por los líderes o no pueden ser informados.

Empoderar: es la capacidad para inventarse propias posibilidades y aprender a vivir en la emoción de incertidumbre es lo que hace fuertes a los equipos. La incertidumbre es un hecho inevitable del presente, es mejor aceptarlo. Todo plan, toda expectativa debe ser puesta en cuestión por los cambios vertiginosos de todo orden.

Abrir posibilidades: lo que necesitan los equipos es que les ofrezcan interpretaciones de posibilidades, como oportunidades y amenazas a las que se enfrentan, donde la “información” o los “datos” pueden servir para fundamentar las narrativas pero no son un fin. Esto orienta, enfoca las prioridades y urgencias. Es lo que se llama “producir un contexto”.

Hacer ofertas: antídoto a la incertidumbre: pero las narrativas de posibilidades no son para tranquilizar al equipo sino para enfocarlos y para que tomen acción a partir de ellas. La incertidumbre, el temor y la confusión, se superan finalmente en la acción y no basta dedicarse al análisis y a construir planes. Los líderes les presentan narrativas de posibilidades para que los equipos les ofrezcan cursos de acción concreta.

La demanda de información que hacen los equipos, debiera ser escuchada como una demanda de participar en la invención del futuro del equipo, más que en la espera de datos, análisis y decisiones. Se trata de entregar espacio de invención al equipo y empoderarlos a que lo asuman, con los beneficios y costo que tenga.

La emoción de temor ante la incertidumbre convive con la expectativa que la información la resuelva, la emoción de resolución y apertura pone la atención en la acción y la responsabilidad, haciendo más llevaderos el temor y la incertidumbre.

Finalmente, sólo el tiempo convierte en certezas las incertidumbres, cuando los hechos ocurren. El desafío es participar en la construcción de esos hechos y no en esperar con pasividad su llegada. Ante cada situación que se consuma, nuevas preguntas, dudas, confusiones y temores pueden aparecer ante el nuevo futuro que se aparece.

Operar: la interpretación del trabajo como operar, hacer o producir, y no como inventar y producir satisfacción, hace que las personas caigan en la rutina del trabajo operativo, no vean al cliente en el centro de su trabajo, la industria y la necesidad de innovar, y tampoco ven la fertilidad de la vida cuando el trabajo es invención. Terminan aceptando el trabajo como una desgracia necesaria para financiar la verdadera vida humana de aficiones y familia, después del trabajo. Si la paga es buena, el trabajo no demasiado exigente y parece estable, ahí nos quedamos. Se trata de no estresarse.

Futuro: el trabajo, para la empresa e individuos, puede y debe ser apropiación de los compromisos, pero al mismo tiempo apertura al futuro de reinvención de su oferta. Es más saludable para la competitividad de la empresa y la empleabilidad de los individuos, y también es más entretenido que vivir en la rutina perpetua de repetir actividades indefinidamente.

Sopor: hay personas que prefieren no pensar mucho, no hacerse problemas, y flotar, ¡el que nada hace nada teme! Agréguele algunos estudios, títulos y postgrados, bueno qué más se puede pedir.

Meterse en problemas: se trata de hacerse problemas, de buscar lo que no funciona, de curiosear con compromiso en las insatisfacciones propias y de los otros, dónde nos critican por la espalda, donde nuestro trabajo está cambiando o perdiendo relevancia. Pero ¿para qué hacerse problemas? Porque ahí está la fuente de la invención de nuevas ofertas, la raíz de la imaginación, y no en las estadísticas exactas pero frías, y en la información, sino en el compromiso con la exploración y el inconformismo.

Adaptarse: ahí está la fuente de seguir siendo competitivos (individual y colectivamente), estando al día en las innovaciones de la industria y apropiándolas en corto plazo, en estar conectados y abiertos. ¡Hay vida más allá de la empresa! ¿externalidad positiva? Los problemas adquieren perspectiva en el contexto más grande del mercado y la vida real fuera de nuestro escondite/empresa.

Anticiparse: mejor todavía es anticiparse en las innovaciones a los competidores (individuales y colectivos). Se trata de hacer el camino propio, de exploración, invención, experimentos, y mucho ensayo y error. Los productos exitosos siempre son juicios a posteriori. Pero sorprender a la industria o la comunidad inmediata con ofertas nuevas que nadie pedía, pero es como si lo soñaban, porque viene como anillo al dedo. La fuente es la misma, la intersección entre las necesidades actuales, las preocupaciones futuras y el entorno histórico de cambio de prácticas y herramientas. Es mucho más sutil, pero fecundo. Inconformismo comprometido es la clave: siempre hay espacios de cambio escuchando a los clientes (internos y externos).

Ofertas: no morir en el intento. El inconformismo es con los logros, con lo acomodado, con la rutina estándar. Pero también es necesario foco y capacidad de seducir. Foco en alguna de las posibles fuentes de exploración de lo que puede ser mejorado o transformado (al interior de la empresa o como “productos” al cliente). Seducción para vender las nuevas posibilidades. Que yo diga que son buena sposibilidades no basta, sino que la el desafío ahora es vender, es colocar la nueva posibilidad para su desarrollo. La línea está en quedarse en el inconformismo y crear fama de quejoso.

Riesgo, fracasos y satisfacción: nadie puede asegurar el éxito, ni los planes, ni la investigación ni la información. Demasiada ingeniería de planes termina en paralización temerosa, esperando la certeza para actuar. Eso no es innovar. Necesitamos asumir un espacio de riesgo (que asume la compañía, pero el innovador también, si quiere participar luego de los beneficios de su invento). Quien no se moja no atraviesa el río, y hay que estar dispuesto a mojarse y a que el equipo se moje, a no tener todo bajo control que es mortifero para la creatividad, a revisar todo antes. La alternativa son los experimentos y proyectos piloto, para acotar los riesgos de fracaso. El indicador de éxito es la satisfacción del cliente, el valor creado.

El trabajo apropiado de este modo en la práctica cotidiana de los individuos, equipos y compañías, es mucho más entretenido, más competitivo, más riesgoso, pero más creativo y más satisfactorio para la vida que soñar toda la semana con el hobby de fin de semana. Y sí, es cierto, al mismo tiempo hay que seguir cumpliendo con el trabajo rutinario.