Apertura, foco y encantamiento

Desarrollo de la Cultura Organizacional como Diseño Estratégico

En mi experiencia profesional en consultoría, me he enfocado a la dimensión del desarrollo organizacional o cultura organizacional, centrado especialmente en el desarrollo de liderazgo directivo y desarrollo de coordinación entre los equipos de trabajo, con el fin de focalizar la estrategia de las organizaciones a procesos de posicionamiento, flexibilidad, innovación y calidad, con sensibilidad a los clientes y apropiación de las tecnologías.

Se trata de utilizar los “recursos” de la historia para hacer más competitivas a las compañías, con la capacidad de adelantarse con nuevas ofertas, adaptar la organización con velocidad y avanzar en productividad.

Es frecuente escuchar la insatisfacción de directivos de compañías privadas y públicas, que luego de procesos de planificación estratégica, rediseños de procesos o balanced scorecard (novedad de 1992), se ven imposibilitados de operativizarlos y comprometer a los equipos de trabajo. En la base de esta limitación está la disposición cultural que produce una excesiva confianza en el poder de la gestión como manejo de información y en los incentivos materiales. Por otro lado, la mayoría de las propuestas alternativas de trabajo estratégico, basadas en dinámicas lúdicas y emotivas, carecen de calidad y fundamento.
Continúa:
En mi experiencia personal, una de las líneas del trabajo desarrollado por Fernando Flores, como consultor de compañías y como filósofo, es la innovación en la concepción del Diseño Estratégico, pasando de una técnica “racional” de articulación de objetivos a la apertura y movilización de la organización, a una conversación viva en las relaciones y en el espíritu de las compañías. Esto permite emprender rediseños estratégicos de las compañías, enfocando el futuro, reapropiando la tradición y empoderando en el presente. Mucho más que ordenar lo que hay, el proceso de diseño estratégico es un proceso de invención, que produce ilusión y mucha incertidumbre.

En síntesis, permite transformar las compañías en organizaciones “históricas”, en el sentido de flotar en esta intersección de pasado-presente-futuro, pero haciéndolo en forma convocante y participativa, donde el nuevo horizonte estratégico surge de las nuevas conversaciones, visiones e inspiraciones de los integrantes de la compañía, pero especialmente, convocando un compromiso activo con el plan, como horizonte anímico, como una conversación abierta y sentida, que le da un sentido muy secundario al plan como documento escrito, y pone en el centro la realidad social del nuevo espacio de acción.

En este contexto, es mucho más viable establecer metas ambiciosas y desafiantes, con mediciones rigurosas, porque no son una imposición burocrática o autoritaria, sino que ellas surgen como consecuencia natural del propio proceso de diseño estratégico.
Hay siete dimensiones del diseño estratégico, simultáneas e interrelacionadas (ver esquema), que es necesario considerar:

1. Focalización: identidad, oferta y comunicación Aunque es rescatable el desarrollo de un discurso como misión y visión de la compañía, en esta lógica de diseño estratégico (DE), se trata de articular un compromiso con algún problema, insatisfacción o anomalía que no ha sido resuelta y ponerla en el centro como un valor a cultivar o un horizonte a alcanzar, en torno del cual se organizan los esfuerzos y la atención de la compañía; la articulación de este horizonte resulta de la declaración del liderazgo de la organización y de la convocatoria masiva a los equipos. Es clave establecer procesos y tecnologías (blogs) para comunicar, formar e involucrar audiencias internas y externas en torno de este horizonte como el centro de su identidad, para constituirse es su marca diferenciadora e identificatoria.

2. Innovación: apertura a mundos

La originalidad diferenciadora de la nueva oferta se sustenta en la capacidad de la organización de ponerse en contacto con sus propias inconsistencias y limitaciones, y con maneras de hacer del entorno de otras organizaciones, industrias y mundos culturales, donde aparecen posibilidades en forma de narrativas, prácticas marginales y herramientas, que pueden ser ???reinterpretadas??? y puestas al servicio ???como experimentos acotados??? del horizonte declarado como el nuevo valor que cuida la organización. La doble virtud de este modo de hacer es que ayuda a producir innovaciones originales, sorprendentes, pero también mantiene abierta, crítica y movilizada a la compañía.

3. Relaciones: de la información a los seres humanos
Otro aspecto que simultáneamente es un medio y un fin en sí mismo como cultura de la compañía, es la articulación de redes de relaciones de colaboración al interior de los equipos y hacia fuera de la organización. Dejar de interpretar el trabajo y el rol de los empleados como ???procesadores??? de cosas o de información, y poner el centro la co-invención de horizontes valiosos en conversaciones con otros, en la creación de equipos, alianzas y redes de ayuda, que enriquecen a la organización. Del mismo modo, mapear los entornos sociales de la compañía y la industria para construir y fortalecer sistemáticamente las redes y alianzas con el entorno, porque es ahí donde ocurre la invención del futuro y las nuevas oportunidades.

4. Coordinación: equipos y procesos

En la dimensión cotidiana del trabajo es clave la adopción de prácticas y procesos de coordinación y colaboración en equipos, en que el trabajo y las tareas comiencen a ser vistas como ???redes de conversación???, basadas en compromisos con la satisfacción del cliente. El trabajo es la actividad que ???produce valor??? para un cliente. Las tareas sin clientes y sin evaluación son desperdicio de tiempo, recursos y vida de quien las realiza. Hay una dimensión de procesos que requiere una ???mirada??? como red de compromisos y otra dimensión de desarrollo de prácticas como reuniones efectivas de coordinación y de evaluación. Las reuniones están desprestigiadas porque, muchas veces, quienes las convocan no establecen propósitos o resultados, comienzan y terminan después de la hora señalada (cuando se señala), y no establecen compromisos que den continuidad entre una y otra reunión. Jefes y subalternos, comienzan y terminan las reuniones en confusión.

5. Mejora continua: los clientes siempre
Una fortaleza para cautivar a los clientes y para diferenciarse es la cercanía, escuchando sus insatisfacciones y sus cambios en las expectativas de servicio. Esta es una valiosa e inagotable fuente de nuevas ofertas e innovaciones. Es clave establecer procesos y prácticas estándar que aseguren un permanente monitoreo de la satisfacción del cliente, pero especialmente cultivar una relación profunda y transparente de colaboración para contar con un compromiso exigente, crítico, pero leal del cliente en la búsqueda de la mejora permanente.

6. Calidad: aprendizaje y carrera
Alineado con lo anterior es necesario crear un espacio de desarrollo para las personas, un horizonte de crecimiento profesional más allá del cargo y el sueldo, en que las personas se sienten desafiadas y realizadas. Los empleados y ejecutivos de las compañías pueden ser emprendedores de su propia carrera. Asociado a esto está la contraparte de establecer las habilidades, procesos, estándares y certificaciones, que aseguren la calidad y la economía de la oferta comprometida. En el marco del compromiso con la superación de la ???anomalía??? en la nueva oferta, la recolección de prácticas marginales y la creación de redes, los equipos se ven desafiados a sí mismos en la construcción de sus propias carreras, pero como parte de un juego más grande en la compañía.

7. Liderazgo: inventar en la movilización de los equipos
Es un proceso que tiene un fuerte componente social, anímico, de puesta en escena, de activación de redes y equipos. Como ánimo, obliga a aceptar la incertidumbre de no tener ???controlados??? todos los resultados, requiere gestionarse entre lo urgente y lo de fondo, convocar y movilizar a la organización permanentemente. Es clave que los directivos se empoderen como líderes activos del proceso. También requiere comunicar vía eventos y tecnologías durante todo el proceso, asegurarse de experimentar en el estilo que se busca, antes de tener todo definido, con pequeños proyectos experimentales, aquí sí que el ???medio es el mensaje???, ???en el proceso está el resultado???. Por cierto, que en una etapa es imprescindible focalizar y articular planes de promesas con indicadores y estándares de evaluación, tanto de resultados prácticos como financieros.

Finalmente, los líderes deben entender que este es un proceso que se inicia, pero que no tiene fin. Puede tener hitos, como la declaración del plan-, etapas (diseño, instalación, despliegue, evaluación, correcciones), aperturas y cierres, pero el proceso de encantamiento y reencantamiento con horizontes históricos se transforma en la cultura de la organización, la apertura a experimentar, el cuidado de las redes, la inclusión de tecnologías informáticas, son tan importantes como cuidar el plan anual de resultados productivos y financieros.
Una oportunidad para las organizaciones privadas y públicas es trascender el sentido más estrecho de la planificación racional, en cualquiera de sus versiones, y de la disciplina acotada del coaching ontológico, y comenzar en entender el valor del diseño estratégico, que alinea a los equipos directivos, pero que también encanta, abre al mundo y compromete a todos los equipos de la compañía, donde el resultado del plan en mucho ocurre durante el mismo proceso de su construcción, en el desarrollo de un espacio social de apertura, colaboración, exploración y foco.
En el horizonte de este nuevo diseño estratégico está la posibilidad de responder a las exigencias de adaptación, diferenciación, economía y eficiencia de las organizaciones, en suma, las eternas aspiraciones de competitividad: innovación, calidad y productividad, pero asegurando condiciones de satisfacción y realización profesional de los equipos.
Esquema: (ampliar)
Diseño Estratégico
Volver inicio ricardoroman.cl