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Noticias Febrero 26, 2010

La industria Retail en Chile 2010 – Revista Capital

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La industria
del Retail, con sus grandes tiendas de todo lo que se pueda vender y la
universalización del crédito hacia sectores cada vez más amplios y diversos, ha
provocado cambios profundos en la economía, en el comercio, en el trabajo y sobre
todo en la vida cotidiana de los segmentos más grandes de la sociedad chilena. Una
parte importante de la sensación de modernidad, nuevas aspiraciones y nuevos modos de socializar de los
chilenos responden a la nueva cultura de vida que ha posibilitado la expansión
del Retail. Una nota de igual importancia es la internacionalización de la
industria chilena y su capacidad competitiva, con experiencias ya consolidadas en
varios países de la región.

Aquí un
excelente informe preparado por la revista Capital

Leer el artículo completo…

(también La Revolución del retail en Chile)

Capital. En el firmamento de la actividad económica existe un
sector que destella con particular luminosidad: el retail. Se trata de un rubro
que opera como barometro privilegiado del ritmo de crecimiento y es un campo de
batalla donde la creatividad comercial de los hombres de negocios mide sus
fuerzas.

 

Tras un año 2009 bastante gris, este 2010 promete
sorpresas. Eso es, al menos, lo que esperan sus maximos ejecutivos, con quienes
conversamos en profundidad. Mas que agresivos planes de inversión, la industria
está de cabeza intentando reinventarse en el afán de encantar a un consumidor que, tras la crisis, emerge más
exigente, informado y cauto
.

Pero las novedades no se quedan ahí. La industria también ha vivido una fuerte renovación de rostros, con
equipos más jóvenes en las primeras líneas de decisión y con gerentes con
atributos y habilidades duras y blandas muy distintas a las de antaño.

Esto y mucho más es lo que contiene la edición 2010 del Informe Retail
preparado por el equipo Capital. Buen provecho.

 

El retorno del rey

Tras un año en que la contención de la crisis fue la
tónica, hoy, con un consumidor que vuelve a abrir sus billeteras, la industria
se enfrenta de nuevo a los retos de largo plazo que marcarán su destino.
Clientes más exigentes, digitalizados, informados y más responsables con su
perfil financiero le ponen la pista cuesta arriba a este sector líder del país.

El retail ha venido experimentando cambios en los
últimos años, pero sin duda hoy se configura una serie de factores que hacen
presumir que este 2010 colocará al sector en una encrucijada decisiva.


Razones hay de sobra. Por un lado, la crisis del año pasado, si bien congeló
los niveles de venta, aceleró el proceso de maduración de lo que se denomina el
consumidor emergente; es decir, aquel que está más informado, es infiel, busca
calidad y precio, vitrinea por la web y usa las redes sociales de Internet para
informarse a la hora de tomar decisiones de compra. Un consumidor que, por lo
demás, tras un periodo de restricción del gasto, hoy sale a hacer evidentes sus
nuevas exigencias de la mano de un restaurado poder adquisitivo y con inquietud
por comprar.

 

“Este
consumidor emergente plantea desafíos a la industria en el sentido de ver cómo
aprovechamos las nuevas oportunidades que se están generando. Este desafío
tiene dos caras: ser capaces de diseñar propuestas de valor atractivas y, por
otro lado, saber identificar los productos adecuados para ese consumidor. Lo
cual, por cierto, también es un desafío para los proveedores”, explica el
gerente general de D&S, Enrique Ostalé.

El panorama es claro para el gerente de Supermercados del Sur, Augusto Coello.
A su juicio, el consumidor está saliendo de la crisis con dos miradas: “una que
lo revela como mucho más consciente respecto de lo que gasta y, por tanto, más
sensible al precio; y otra que nos demuestra que aprendió a no sobreendeudarse,
algo que nos lo está diciendo con fuerza y claridad. Pero, por otro lado,
también estamos viendo a un consumidor que se va a soltar un poco el cinturón
en 2010 y se va a dar gustos inteligentes, para lo cual usará la tecnología,
tanto para informarse como para darse esos gustos”.

A rentabilizar

La crisis no sólo trajo cambios en los hábitos de consumo, sino también en la
forma de plantear el negocio del retail.

Sí, porque si en los últimos 10 años la industria creció y se expandió en
metros cuadrados (ya que la consigna era estar en todos los proyectos de
centros comerciales y con el mayor metraje posible), hoy, tras la crisis, se ha
puesto freno a ese crecimiento, apostando por rentabilizar aquellos metros
cuadrados.

El gerente general de Paris, Jaime Soler lo grafica
así: “yo siento que la mirada nuestra y de la industria está cruzada por tener
una operación más responsable, por ver cómo sustentar el formato. En Chile, el
retail fue conceptualizado bajo la premisa de que era un negocio financiero,
pero el desafío ahora está en cómo yo hago este negocio rentable, cómo sustento
el formato por sí solo, porque finalmente el negocio financiero también tiene
sus amenazas. Yo siento que ahí está el primer gran cambio que se viene”.

El aumento de la competencia hizo además que el consumidor se encontrara frente
a una ecuación de valor de precio- calidad-marca, similar en muchas partes,
commoditizando la propuesta de valor. Eso ya no va más. “Con la crisis, el
consumidor se puso exquisito y también más analítico en su proceso de consumo.
Ahora busca mejores alternativas y eso se mantendrá así por un buen tiempo.
Creo que las empresas y los consumidores seguirán con ese vuelo y terminarán
sacando la grasa para dar con una fórmula más favorable, tanto en el ámbito
empresarial como en el consumo”, pronostica el gerente general de GMO, Alberto
Fernández.

Los cambios que provocó la crisis y que repercutieron en el consumidor y en su
forma de comprar también han traído aparejado un replanteamiento en todo el
proceso de marketing, el cual comienza a redefinirse post crisis.

El gerente general de La Polar, Nicolás Ramírez, explica que este cambio será
notable. “Todos los kilos y kilos de catálogos ya no serán la tónica. Ahora hay
una microsegmentación e Internet pasará a ser una herramienta estratégica, así
como la eficiencia que deberá lograr cada vendedor, que tendrá que ser capaz de
hacer una colocación integral sobre departamentos que van más allá del suyo”.

 

En
Sodimac han entendido este fenómeno. Es por eso que su gerente general, Sandro
Solari, adelanta que este año aumentarán la publicidad en Internet. “Estamos
muy conscientes de que Internet está cambiando la manera en que los
consumidores se comportan. Vemos una fusión entre el mundo real y el mundo
virtual. La gran pregunta que nos estamos haciendo es: ¿cómo hacer que estos
dos mundos interactúen, generando más valor para el consumidor? A responder esa
interrogante estamos destinando muchas horas”, asegura.

La competencia del crédito

Otro de los temas que serán gravitantes este año en la industria del retail es
el crédito. Los operadores coinciden en que habrá cambios. Sí, porque con la
crisis en el espejo retrovisor, los bancos reforzarán su interés por crecer
donde hoy tienen menos penetración, que es justamente el terreno donde el
retail domina.

Para Nicolás Ramírez, esto configurará un escenario mucho más competitivo,
donde las unidades de crédito de consumo de los bancos querrán obtener una
mayor participación de mercado.

 

DESAFIO
2010

Profesionalizar cada vez más la oferta de valor, con alternativas variadas para
proponer al consumidor un marketing distinto, utilizando diversos medios, donde
Internet comienza a ganar terreno.

 

Esto
implicará también un replanteamiento de una industria que en gran parte se
había sostenido por el crecimiento de su negocio financiero. “El retail tiene
que ver cómo sustentar su formato sin depender tanto del negocio financiero,
producto de las amenazas que representan los bancos y el mercado como un todo.
Creo que el crédito tiene que ser un atributo más de la marca, ojalá con una
mejor propuesta, con las mejores alternativas y las ofertas”, plantea Jaime
Soler.

A un año de Wal-Mart

Si en 2009 la expectación era el aterrizaje de Wal-Mart tras el ingreso a la
propiedad de D&S, este año las miradas estarán puestas en lo que hará la
compañía tras un año de consolidación. Sin duda, donde se notará un cambio
importante será en el tema logístico en el supermercadismo.

Con la llegada de Wal-Mart lo que se tendría que dar con más fuerza es una
mayor presión para mejorar los índices de cumplimiento de los proveedores. A
modo de ejemplo, en México este ratio es de 95%, mientras que en Chile es 75%.
¿Cuál es la justificación?

También se espera que la tecnología ayude a operar de forma más eficiente los
centros de distribución, así como a reducir el nivel de inventario.

Enrique Ostalé explica que el aterrizaje de Wal-Mart ha permitido a Líder estar
en una mejor posición por el acceso a los productos de marca propia que tiene
la multinacional y por el acceso a marcas que antes no podían captar. “Para ser
honesto, en la industria electrónica fuimos quintos o sextos y siempre tuvimos
mucha dificultad para acceder a ellos, porque los grandes eran otros. Eso
cambió drásticamente, nos ha cambiado la posición, ahora los gerentes de Sony o
de Disney nos consideran a la hora de entregar licencias. Antes no podíamos
tener acceso y ahora sí, gracias a que Wal-Mart las tiene todas, tanto en
Estados Unidos como en el resto del mundo”.

Lo claro es que 2009 fue un periodo de adaptación pero que, sumando y sumando,
va generando impactos y, por supuesto, respuesta en la competencia.

 

Las claves para 2010, según los protagonistas

 

Jaime Soler, Gerente general de Paris

1.-
Posicionar la marca, unir lo creativo con lo estratégico. Estamos buscando ser
una marca más carismática, cercana, que acoge.
2.- Seguiremos construyendo equipo, formando talentos y líderes a toda escala.
3.- Lograr descentralizar las temporadas. Cada vez nos encontramos con menos
liquidaciones, menos quiebres de stock, muchas más temporadas, lo que permite
mejorar tus niveles de eficiencia, los resultados y tu propuesta de cara a los
consumidores.

 

Alberto Fernández, Gerente general de GMO

1.-
Estamos en una introspección completa de todas las áreas, de reorganización, de
aprovechar esta crisis en términos positivos.
2.- En el tema logístico, y eso ampliado al tema de los mismos proveedores,
estamos en búsqueda de la nueva China, tenemos que salir y encontrar nuevas
cosas para diferenciarnos.
3.-Un planteamiento interno fuerte en capacitación, en la parte técnica y de
formación de equipos.

 

Olaf Hansel, Gerente división Shopping Centers de
Cencosud

1.-
Luchar por la satisfacción de los clientes. Somos una fábrica de ideas y
mantener eso funcionando es muy desafiante.
2.- Optimizar el mix de marcas que tenemos. Estamos mirando mucho más afuera
para traer a Chile propuestas que no hay en ninguna otra parte y buscar un
diferencial por ese lado. Entramos en conversaciones con operadores del
extranjero.
3.- En gastronomía también buscamos cosas que nos distingan, novedosas y que
marquen la diferencia.

 

Nicolás Ramírez, Gerente general de La Polar

1.-
La relación con el cliente debe ser más vinculante, es necesario que la gente
tenga buena comunicación, que sean buenos líderes y que la promesa se cumpla.
2.- El tema de Internet es fundamental.
3.- La generación responsable de créditos es fundamental y también hay que
fijarse en que cada vez la
autoridad le va a dar más poder al consumidor. Hay que hacerse cargo del tema
de tal manera que salgamos bien parados.

 

Enrique Ostale, Gerente general de D&S

1.-
Seguirá intensificándose la competencia, la competitividad va a ser un foco en
esta ecuación.
2.- Hay un desafío fuerte, que es mejorar la eficiencia operacional y bajar los
costos. Hay que tener una
mirada más crítica en términos de uso de metros cuadrados.
3.- Hay un desafío logístico, de poder integrarnos mejor con nuestros
proveedores en términos de la cadena de abastecimiento, de poder compartir
información y de programar mejor, que permita disminuir las
brechas entre demanda y oferta.

 

Augusto Coello, Gerente general de Supermercados del
Sur

1.-
Hay un desafío a las marcas tradicionales para estar más a tono en el tema
precio respecto a marcas propias.
2.- Acá la gran transformación del consumidor es su acceso mayor a la
información y a la tecnología y a tomar una decisión más informada.
3.- Estamos trabajando en nuestra página web, en distintos medios de
comunicación que vamos a tener con nuestros clientes que no sólo es la sala de
venta o el volante o catálogo de producto.

 

Gustavo Gómez, Gerente general de Casa&Ideas

1.-
Hoy en Chile, en general, en las grandes superficies el cliente es invisible y
eso es algo que hay que abordar.
2.- La aspiracionalidad no existe. Creo que todos quieren productos bonitos y
buenos. Por lo tanto, creo que a pesar de que eso puede afectar la
rentabilidad, hay consideraciones sobre la compra repetida, que se deben tener
en cuenta.
3.- Creo que la publicidad es aburrida y la cambiaría, dejó de decir quien soy
yo y por qué yo. Compre un kilo de huachalomo por x y tres té por x… Ese discurso
ya no tiene sentido.

 

Agustín Solari, Gerente general de retail Falabella

1.-Tener
como foco el consumidor, con todas las herramientas que hay hoy día para eso.
2.- Internet: ahí se va a ver uno de los cambios más relevantes, porque el
consumidor va a pasar a ser un consumidor global. De hecho, si un consumidor no
encuentra un producto lo compra por la web. El consumidor está en esa.
3.- Logística.

 

Sandro Solari, Gerente general de Sodimac

1.-
Nuestro foco histórico, unánime, permanente, es el consumidor. Entender qué
está cambiando… y el consumidor no cambia de la noche a la mañana, cambia
marginalmente.
2.- Tenemos otros dos ejes: diferenciación respecto a la competencia y
eficiencia.
3.- Cosas que vienen: le dedico mucho tiempo a Internet y al estudio del
consumidor, del tiempo del consumidor.

 

Pablo Castillo, Gerente division supermercados de
Cencosud

1.-
Hay ciclos de inversión en todas las industrias. Hubo un período de inversión
porque las cadenas pasaron de regionales a nacionales, pero eso tiene un
período de maduración, independientemente de la crisis.
2.- Los desafíos de ahora no son muy diferentes de los de siempre en el
comercio: encantar a nuestros clientes, operar a bajo costo y crecer.

 

Juan Pablo Vega, Gerente general de Unimarc

1.-
Terminar de montar la infraestructura de sistemas y logística que nos permita
avanzar hacia un nuevo umbral de eficiencia.
2.- Lanzar la tarjeta de crédito Unimarc.
3.- Expandir fuertemente nuestra presencia a través de la apertura de nuevos
locales en cada una de las tres marcas (Unimarc, Mayorista 10 y OK Market). Con
lo anterior, proyectamos alcanzar ventas por
2.400 millones de dólares en 2010.

 

A la caza del consumidor emergente

 

“Hoy el consumidor es más exigente e informado.
La categorización por segmento socioeconómico prácticamente ha desaparecido,
dando paso a una transversalidad del hábito de consumo, marcado por una
devoción por las marcas que entregan un valor”.

 

Nicolás
Ramírez, gerente general de La Polar


El consumidor ha ganado un poder inconmensurable. La crisis cambió muchas
cosas; entre ellas, su relación con sus compras. Ya no es el mismo, está más
informado, exige más calidad, es absolutamente infiel y de una transversalidad
que ha puesto en jaque a las segmentaciones tradicionales.

Esto ha provocado un efecto en el retail que comienza recién a medirse: el
marketing no puede seguir siendo el mismo; tampoco, la oferta ni la
oportunidad. Es tanto así, que hay ejecutivos como Agustín Solari, de
Falabella, que aseguran que si tuviesen más presupuesto de marketing se lo
gastarían más en research que en publicidad. “Antes se pensaba que todo se
solucionaba con marketing o precio, pero ahora no. Por eso hay que tener más
sintonía fina con el cliente para saber qué es lo que quiere, que es lo qué no
encuentra, que le gustaría, con qué está soñando… ese tema para mí es
fundamental”, argumenta el gerente de Retail de Falabella.

El consumidor está más fuerte que nunca: antes de comprar algo ya lo ha
investigado todo en Internet. Va tan preparado a comprar que los mismos
vendedores ya no pueden seguir usando los mismos cánones de conducta, sino que
deben transformarse en consultores capaces de responder dudas con un mayor
grado de sofisticación.

Enrique Ostalé, gerente general de D&S, explica que este es un fenómeno que
tiene que ver con lo que pasa en general con los países emergentes y que se
relaciona con el crecimiento en el ingreso disponible de un grupo bastante
grande de personas, que está en la parte baja de la pirámide y que empieza a
trasladarse, no necesariamente hacia arriba, sino que comienza a ver crecer su
ingreso disponible.

La característica clave es que no son todos iguales, ni encasillables tan
fácilmente en un estereotipo. Por eso, Jaime Soler, gerente general de Paris,
comenta que lo más importante para el retail, frente a este consumidor
emergente, es verificar dónde poner el foco. “Nuestro principal desafíos en las
casas comerciales es cómo logro ser transversal con mi marca y tener la mejor
oferta de valor para cada mercado al cual llego”.

¿Qué desafío trae ello aparejado? El gerente general de Casa&Ideas, Gustavo
Gómez, es tajante: “El consumidor chileno va a exigir productos de mejor
calidad, mejor servicio, ser sorprendido. No estoy seguro de que ir gritando que
tengo los precios más bajos del mundo vaya a seguir funcionando. No estoy
seguro de que gritar el bajo precio y tratar de colocar el crédito sea la
ecuación, porque la gente aprendió. Hay especialistas de marca que crecieron
dos dígitos en la crisis. ¿Y qué dice eso, que hay más ricos?… a lo mejor. Pero
también, que la gente está buscando bienes más durables, bienes más
permanentes: ya no vale comprarse 10 poleras rascas; mejor una, pero de
calidad”.

 

¿Cómo consumen?

 

Hombres

Son quienes hacen las grandes compras de una casa,
especialmente si se trata de tecnología y autos. Se informan del detalle de los
productos por Internet, piden consejos por este medio y usan las redes sociales
para confirmar su decisión de compra. Muchos ya se arriesgan a usar este medio
para comprar; especialmente tecnología, artículos deportivos, libros, música y
revistas.

 

Mujeres

Siguen siendo las reinas del consumo, pero cada vez
con menos tiempo. Si bien aún es bajo el porcentaje que hace sus compras de
supermercado por Internet, cada día esta modalidad suma más adeptas. A la mujer
le sigue gustando vitrinear, pero también comienza a hacerlo por Internet, a
informarse sobre la moda que se está llevando en otros lados y exige que el
retail real le entregue una buena propuesta.

 

Jóvenes

Son los denominados nativos digitales: prácticamente
todas sus decisiones de consumo las toman navegando por Internet. Tienen un
alto interés por la moda, prefieren las tiendas especializadas, les gustan la
tecnología, la música, el cine y la telefonía
celular. Si bien siguen siendo subsidiados por sus padres, sus hábitos de
consumo, de compra, son absolutamente digitales.

 

¡¡¡Empoderado!!!

Con la evolución de la sociedad y el incremento de la información a la cual la
gente tiene hoy acceso, el consumidor cada día defiende con mayor fuerza sus
espacios y derechos. Exige más y alega más cuando siente que no se han cumplido
las propuestas.

Este empoderamiento no deja indiferentes a los retails, obligándolos a generar
nuevos y mayores espacios de atención del cliente, de seguimiento de reclamos y
a contar con verdaderas cuadrillas de abogados dedicados a este solo tema. Pero
más que el efecto, el desafío ahora es atender a la causa, a evitar que el
consumidor se sienta menoscabado con una compra, a elegir mejor los productos,
a exigir más calidad a los proveedores y, sobre todo, a no ofrecer ni prometer
lo que no se podrá cumplir.

No es un trabajo menor y las cifras lo evidencian: en 1999 las consultas y
reclamos que llegaban al SERNAC eran 242.914 y en 2008 alcanzaron las 477.324.

En 2004 existían dos asociaciones de consumidores. Hoy existen más de 70 a
nivel nacional.

 

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La vuelta del crédito

La crisis impactó uno de los pilares de la actividad de retail: el crédito, por
lo cual un tema clave este 2010 será el rol que éste tendrá, considerando que
el 70% de la venta de las multitiendas se hace vía tarjeta.

Por eso, la industria está atenta a lo que sucederá. Especialmente ahora que,
al mejorar las condiciones de riesgo, los bancos volverán a la carga para
ingresar a este nicho que les ha sido prácticamente vedado. “Los bancos han
demostrado interés de querer crecer donde tienen menos penetración, pero no se
ha concretado porque no es tan fácil; el retail lleva muchísimos años y tiene
una muy buena cercanía con los consumidores”, señala Ramírez.

“Hay un desafío en cada vez más tener una integración entre el retail y el
producto financiero, de tal manera de darle una mayor profundidad y asesoría
financiera al cliente.

La gente va a volver a consumir con crédito, de una manera más normal, se va a
producir un decantamiento, pero no significará que el consumidor no va a querer
más crédito… la gente tiene mala memoria”, sentencia el gerente general de
Paris, Jaime Soler.

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Navego, luego existo


“El consumidor está ganando un poder inconmensurable y hoy, con Internet
cada vez más masificado, el que no está en Facebook, Twitter o no tenga un
blog, no existe…”

Agustín
Solari, gerente de retail de Falabella.

 

El
e-commerce en Chile está emergiendo entre los principales retailers nacionales.
Lo que partió como una anécdota hace un par de años, poco a poco se ha ido
convirtiendo en un buen negocio. Eso sí, uno donde aún falta mucho por
recorrer… Mejor ni nos comparemos con un Wal-Mart, que vende la friolera de
1.700 millones de dólares al año por esta vía y que registra tasas de
crecimiento del 20% anual.

Pero las cosas han ido cambiando… Revisemos algunas cifras:

Falabella.com es uno
de los mayores referentes del retail en ventas online. Su sitio vende
anualmente sobre 70 millones de dólares, lo que representa un 5% de la
facturación total de la compañía en Chile. Además, tiene registradas al rededor
de 130 mil visitas únicas por día.

• Cencosud, a través de sus sitios Paris.cl,
Easy.cl, Jumbo.cl y Santaisabel.cl
, genera negocios por
alrededor de 110 millones de dólares al año. Su caballito de batalla es Jumbo,
que con sólo tres años de vida en la web crece a tasas de 30% al año. Los
expertos aseguran que precisamente el sector supermercados es el que se perfila
con el mayor potencial de ventas online.

• Cerca del 80% de la venta de
supermercados a través de Internet corresponde a mujeres
;
particularmente, a las que trabajan.

• En Chile los principales sitios de debate y discusión sobre productos y
marcas están en Deremate.com,
Mercadolibre. com, Chileautos, Fayerwayer y CHW
, entre otros.

 

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A romper paradigmas

La vorágine de tiendas y supermercados que se construyeron durante la década
anterior está pasando la cuenta al retail local. Menores ventas y margen por
metro cuadrado son las principales consecuencias. Llegó la hora de sacarse la
venda y actuar.

Bajo el agudo análisis del Boston Consulting Group, hace falta un cambio de
paradigma. “Las tiendas por departamentos y los supermercadistas tienen que
repensar lo que están haciendo, tanto en lo macro como en lo micro”. A
continuación algunos tips:

1. Debe existir una mayor definición de qué categorías mantener y cuáles no.
“No puedo vender todo a todo el mundo, porque no lo voy a hacer bien”.

2. Otro tema importante es el manejo micro de la categoría, es decir, cómo
hacer para que cada categoría funcione mejor con el surtido adecuado.

3. Ubicar a la gente adecuada en el cargo adecuado.

 

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Las
tiendas por departamentos en el mundo están sufriendo por culpa de las
especialistas. Unas categorías más golpeadas que otras. Por ejemplo, en lo
electrónico, donde Best Buy les pegó muchísimo a tiendas como Sears. En el
mundo de los alimentos, Wal-Mart es el gran ganador. Aunque el crecimiento de
sus ventas ha sido marginal, en la medida que agrega m2 sigue mejorando.

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Los
ganadores son los que se mueven en forma ascendente al noreste del gráfico. Son
los casos de Jumbo y Santa Isabel, creciendo en m2 y en ventas; o sea, son más
productivos. Sodimac y el Hiper de Lider no lo hacen mal, creciendo en
superficie y manteniendo sus ventas. Lejos, el peor desempeño lo tienen las
departamentales, que vieron crecer en forma exponencial sus m2, mientras sus
ventas caían en picada.

 

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Eficiencia: carrera de obstáculos

Las razones de la baja productividad, según McKinsey:

• Procedimientos complejos y lentos para la apertura de nuevos locales. La
dificultad afecta principalmente a los supermercados, que avanzan hacia
espacios con menos metros cuadrados (formatos de conveniencia), pero que no por
ello deben cumplir con menos trámites burocráticos. Esto se aprecia, por
ejemplo, en que muchas veces los locales terminan abriendo sin patente de
alcoholes.

• Mercado laboral rígido. Según McKinsey, en Chile hay altos costos de
despidos, lo que complica la contratación de más personal. A ello se suman las
dificultades para el trabajo part time, particularmente en jóvenes, mujeres y
adultos mayores. De igual forma, muchas veces el personal está impedido de
hacer dos tipos de tareas distintas (cajero y reponedor, por ejemplo), ya que
los protocolos obligan a modificar contratos.

• Poca innovación. Hay una lenta adopción de avances tecnológicos para
optimizar procesos. Uno de ellos es, por ejemplo, el auto check out por caja,
que sólo lo ha aplicado Tottus en uno de sus locales, mientras que en Estados
Unidos hay casos como el de Ikea, que lo ha adoptado a firme, eliminando por
completo la función del cajero. También falta avanzar con más fuerza en la
identificación de productos por radiofrecuencia, así como en programas de
inteligencia de clientes, que van a permitir optimizar el surtido de productos
en tiendas.

• Poco conocimiento y estandarización de procesos y prácticas de excelencia en
los empleados. En la operación de las tiendas, los niveles de eficiencia son
tremendamente pobres en relación a Estados Unidos. En Chile, por ejemplo, se
opera con un 60% más de empleados por metro cuadrado, lo que se ve agravado por
la deuda vigente en capacitación e inversión en capital humano. Faltan, además,
una asignación óptima de roles en las tiendas y una supervisión adecuada.

 

Retail is detail

 

Desde quien selecciona lo que se usará en la próxima
temporada hasta quien lo ofrece a los clientes, todos coinciden en que
finalmente es una cadena en la que cada detalle cuenta. Una máxima que queda en
evidencia al conversar con actores de esta competitica industria que Capital
retrató en este especial. Fotos, Verónica Ortiz

 

De compras por el mundo

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Romina Galatzan (30 años, Ripley)

Si antes tenía componentes casi artísticos, hoy la compra de los productos que
se ofrecerán al público se ha profesionalizado absolutamente, señala la gerente
de la división Mujer de Ripley, quien tiene bajo su responsabilidad, entre
muchas otras, definir toda la propuesta comercial de esta área, desde la compra
de productos hasta la estrategia de precios.

Un cargo que implica varios viajes al año a conocer tendencias, principalmente
a Europa y Estados Unidos, o a colocar órdenes de compra, normalmente en China.
Pero no sólo este gigante asiático es la gran fábrica textil del mundo.
“Actualmente, de lo importado la gran mayoría tiene origen chino. Sin embargo,
se han desarrollado nuevos mercados que tendrán un gran crecimiento en los
próximos años. Tenemos los casos de Bangladesh o Vietnam, que han crecido por
sus bajos costos en mano de obra, o de India, que tiene ciertas ventajas en
líneas de productos de alto crecimiento (blusas o vestidos estampados) y a que
los mínimos que piden son más bajos, lo que se valora en moda”, precisa.

Logística especializada

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Silvio Rostagno (51 años, D&S)

Más de 300 camiones llegan cada día al centro de distribución de 11 hectáreas
que D&S tiene en Quilicura. La misma cantidad sale, a su vez, los 365 días
del año hacia los distintos supermercados de esta empresa, que requiere una
logística especializada para cada uno de sus formatos, desde los Ekono que no
tienen espacio para almacenar, hasta los hipermercados, explica el gerente
general de D&S Retail.

“Una logística efectiva y oportuna es una etapa clave en la cadena de
distribución, para lograr todas las eficiencias que uno necesita y cumplir con
la propuesta de valor, que es tener el producto en el momento en que el cliente
lo necesita pero, además, a los costos adecuados”. En este contexto, un
indicador fundamental son los días de inventario, “que nosotros apostamos a
bajar año a año”, agrega. En el último ejercicio, cayeron en 20%, pero aún hay
espacio para tener el estándar de las ligas mundiales, acota.

 

Estrategia de un chico inteligente

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Paula Loyola (37 años, La Polar)

“Nosotros no vamos por chorreo a nuestro público, sino por vocación”. De esta
manera la gerente de Marketing de La Polar explica cuál es el espíritu detrás
de campañas tan recordadas como la de Mujeres Extra Lindas o la antigua y
reeditada de la negrita de llegar y llevar.

“Nuestra estrategia es la del chico inteligente. Hemos tratado de ser súper
especializados en nuestro público objetivo y realmente entender cuáles son sus
motivaciones de vida y sus necesidades, tratar de entender qué es importante,
más allá del precio”.

Agrega que se tiende a subestimar a los grupos medios y medios bajos, a pensar
que no les interesan tanto la moda o el diseño, o la tecnología, y no es así,
afirma tajante. Prueba de ello, ejemplifica, es el éxito del Club Extra Lindas
que, a tres meses de ser lanzado, ya tiene más de 30.000 socias activas en la
web”.

 

Cambio de paradigma

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Lidia Ávalos (31 años, Casa&Ideas)

Siete años lleva en Casa&Ideas. Empezó como vendedora comisionista y hoy es
jefa de zona en la tienda del Parque Arauco. Una posición que implica
–describe- que ella es la dueña del fundo en la sección niños. Sabe lo que hay
en stock, los precios, vela porque esté todo en orden y también porque se
cumpla el nuevo modelo que aplica esta cadena desde hace un año y medio,
llamado “servir para vender”, bajo el cual ya no hay vendedores a comisión,
sino asistentes de clientes, con un sueldo fijo e incentivos por el
cumplimiento de metas grupales.

“Antes era muy poco el servicio que uno daba, porque en realidad lo que hacía
era entregarle el carro o el canasto al cliente a la entrada de la tienda y
procurar que en caja diera tu nombre. Si era una compra importante uno
acompañaba, pero si era de 15 mil o 20 mil pesos, no lo atendíamos, porque no
te servía para tu remuneración. Ahora es un trabajo en equipo, el asistente depende
del grupo y uno que no reme para el mismo lado, se nota”.

 

En terreno

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Sandro Solari (40 años, sodimac)

“Hola, soy Sandro, estoy para ayudarlo” dice la chaqueta que el gerente general
de Sodimac se pone cada jueves para caminar por los pasillos de algún local de
Chile, Argentina, Perú o Colombia. Un hábito que, cuenta, responde a una
filosofía de vida, más que a una estrategia de gestión. “He trabajado en retail
toda mi vida y en Falabella Juan Cúneo nos echaba a las tiendas los martes, y
así lo hice en Home Store y ahora en Sodimac”.

En cada recorrido obtiene algo fundamental: información de los clientes y de
los trabajadores sobre qué está bien, qué se podría mejorar y qué falta. Agrega
que de estos recorridos salen quizás mini decisiones, pero que a la larga suman
para dar un mejor servicio a clientes cada vez más exigentes. “Entre los
consumidores veo cada día más que la moneda de cambio es el tiempo. Sea cual
sea, es un consumidor sin tiempo, y si uno le hace perder el tiempo, pierde la
paciencia. Con colas de 5, 10 minutos, la gente no vuelve”.

 

Hijos del retail

Menos ego y más disciplina: ese es el sello de la
nueva casta ejecutiva que mueve los hilos de este negocio. Se trata de hombres
y mujeres que, con trabajo, han logrado escalar posiciones dentro de las
organizaciones más cotizadas, dando paso a una nueva generación. En Capital
quisimos conocer quiénes son, de dónde vienen, cuánto valen y, por supuesto,
cuál es su gracia. Por Paula Vargas; fotos, Verónica Ortiz.

 

Si hay algo que el imperio de Sam Walton ha sabido
hacer es formar generaciones de profesionales dedicados a la industria
supermercadista. De los pasillos de Wal-Mart han salido los más emblemáticos
ejecutivos de la industria, como el mismísimo Lee Scott, quien permaneció 30
años en la compañía, diez de los cuales estuvo a la cabeza de la organización
con un solo objetivo entre ceja y ceja: posicionar a Wal-Mart como la mayor
cadena minorista del mundo. Cosa que, por cierto, hizo.

Nuestros Walton algo de eso han logrado, claro que en un proceso no exento de
recelos y en el que a muchos les ha tomado años dejar sus negocios en manos de
terceros ajenos a la familia. Aunque no todos han superado esa etapa, para la
mayoría hoy es evidente que se necesitan profesionales altamente capacitados y
con experiencia para liderar la nueva era del retail. La tendencia es que cada
vez se importen menos talentos y se mire más dentro del rubro.

Su peso en oro

“En promedio”, un gerente de retail puede ganar
mensualmente entre 10 y 15 millones de pesos liquidos, y en algunos casos esa
cifra puede superar los 20 millones, dependiendo del nivel de riesgo y
exposicion del cargo a asumir.

A estas alturas, incluso, entre los head hunters hay
un concepto que se ha acuñado fuertemente para definir a una naciente clase de
ejecutivos: los retaileros, profesionales con un alto grado de preparación,
formados en distintas posiciones dentro de las tiendas comerciales o cadenas de
supermercados y que hoy están asumiendo posiciones de liderazgo en la
industria.

Finalmente, el proceso de profesionalización que partió a duras penas a
comienzos de los 90 está dando sus frutos, entregando al mercado una camada de
ejecutivos expertos en el negocio, rápidos, asertivos y arremangados. Se trata
de personas que están en el día a día del negocio y con un conocimiento acabado
del consumidor; es decir, unos Lee Scott en potencia.

Para aterrizar la idea, se trata de tipos más del perfil de Pablo Turner, quizá
el primer retailero que conocimos en nuestras latitudes. Imposible no de
mencionarlo, no sólo por sus habilidades, sino por su bullado “cambio de casa”,
cuando se alejó de Falabella para sumarse a las filas de Paris. “Derribada esa
barrera los movimientos se intensificaron, atrayendo personas altamente
calificadas, con postgrados en las mejores universidades del mundo y con
trayectorias exitosas en diferentes áreas”, explica Marta Pozo, socia de CT
Partners.

Siguiendo con la génesis de esta nueva versión de ejecutivos, otros expertos
mencionan el nuevo entorno competitivo como otro factor relevante. “Si hace una
década era importante tener buen olfato respecto a las nuevas tendencias y ser
un buen comerciante y negociador, ahora hay que tener experiencia en el mercado
financiero y visión estratégica del negocio”, detallan en Heidrick &
Struggles.

 

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Sandro Solari (40),
Gerente General de Sodimac

 

Habilidades


Conocimiento acabado del consumidor.
• Habilidad para formar equipos.
• Manejo del tema comercial.

 

Trayectoria


A fines de los 90 trabajó en Falabella en la dirección del proyecto de
Internet. En 2001 pasó a ocupar la gerencia
general de Home Store. En 2003 ingresó a Sodimac, primero como gerente de
operaciones y desde 2005 es su gerente general.

 

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Agustin Solari (41),
Gerente de retail de Falabella

 

Habilidades


Conoce en detalle el negocio.
• Preocupado de las personas.
• Proactivo y visionario.

 

Trayectoria


Ingresó a Falabella como jefe de ventas, luego hizo un MBA en Wharton y volvió
a la compañía ocupando diferentes puestos. Continuó haciendo carrera en la
firma hasta que hace un par de años lo invitaron a participar de la primera
línea ejecutiva.

 

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Pablo Castillo (42),
Gerente de la división supermercados de
Cencosud

 

Habilidades


Gran expertise financiero.
• Capacidad de convencimiento.
• Orientado al logro.

 

Trayectoria


En 2001 entró a Cencosud como gerente de Administración
y Finanzas. En 2005 asumió como gerente general de Paris. En 2008 pasó a
liderar la gerencia de la división Supermercados.

 

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Jaime Soler (38),
Gerente General de Paris

 

Habilidades


Rápido en la toma de decisiones.
• Buen líder.
• Manejo al detalle del negocio, muy comercial.

 

Trayectoria


Entre 1997 y 2005 trabajó en distintas posiciones en Falabella. En 2005 llegó a
Cencosud a tomar posiciones
en el área comercial de Paris, hasta que en 2008 asumió la gerencia general.

 

Su peso en oro

Pero al decálogo de competencias también se agregan otros requisitos: Ser capaz
de sobrellevar largas jornadas de trabajo, realizar periódicos viajes y nunca
dejar de visitar las salas de venta son exigencias que acortan la lista de
elegibles.

Dado lo anterior, muchos se preguntan cuánto vale todo esto. A juicio de los
encuestados, “mucho” y, añaden, quizá esa sea la razón por la cual otras
industrias aún no dirigen sus grúas hacia este sector.

No hablamos de rentas por 4 millones de dólares anuales (que es la remuneración
del actual CEO de Wal- Mart, Mike Duke), pero, según los reclutadores, “en
promedio” un gerente de retail puede ganar mensualmente entre 10 y 15 millones
de pesos líquidos, y en algunos casos esa cifra puede superar los 20 millones
de pesos, dependiendo del nivel de riesgo y exposición del cargo. Tratar de
domar una crisis claro que vale más.

A ello hay que agregar los sueldos adicionales que se suman al final de cada
periodo y que varían entre cero y diez al año, más los stocks option que
reciben los principales ejecutivos de las mayores cadenas de retail por su
desempeño.

En cualquier caso, hay quienes creen que esta situación no se mantendrá para
siempre, ya que la industria está logrando forjar en sus propias canteras
ejecutivos capaces, lo que hace menos oneroso reclutar directivos.

A futuro, los entendidos creen que decantarán dos tipos de ejecutivos del retail:
“uno que se va a encargar más del tema estratégico y la administración del
negocio completo y otro mucho más especialista en su área, que puede ir
migrando de empresa, pero siempre en la misma área”, explica Luis Felipe Ross,
socio de la firma de consultoría estratégica Matrix Consulting.

Ahora estos ejecutivos también tienen tareas pendientes. Sí, porque a muchos de
ellos les falta desarrollar una mirada más global. “Si de verdad se quiere
iniciar un proceso de internacionalización a escala, los ejecutivos deben tener
un conocimiento acabado y profundo de los mercados y eso tienen que
demostrarlo”, asegura Alejandra Aranda, socia de Humanitas.

En todo caso, por capacidades y ganas no se quedan. En Capital quisimos conocer
quiénes son los retaileros que han tomado posiciones de avanzada y por qué
están donde están.

 

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Andrés Roccatagliata (46), gerente general de Ripley

 

Habilidades


Financiero de tomo y lomo.
• Exigente.
• Estratega, sabe moverse en lo financiero y comercial.

 

Trayectoria


En 2008 se incorporó a las filas de Ripley con la promesa de convertirla en el mejor retail financiero del país. Su expertise viene del negocio financiero (Santander), liderando proyectos en la competitiva banca
comercial.

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Nicolás Ramírez (42), gerente general de La Polar

 

Habilidades


Es lo que se denomina un team player, le gusta trabajar en equipo y es un buen líder.
• Buen manejo del tema comercial.

 

Trayectoria


Desde 1997 está en el mundo del retail, comenzando como gerente de Operaciones
de Lápiz López. En 2001 llegó a La Polar y se desempeña como gerente de
Operaciones. En 2009 asumió como gerente general.


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Augusto Coello (43), gerente general de Supermercados del Sur

 

Habilidades


Buen estratega, con gran capacidad de análisis y planificación.
• Buen manejo de la gente.
• Capacidad para liderar proyectos difíciles.

 

Trayectoria


A fines de los 90 arribó a Falabella directamente desde McKinsey. En 2000
asumió la cabeza del proyecto más difícil de Falabella: Argentina. En 2008 tomó
las riendas de uno de los proyectos más ambiciosos de Southern Cross:
Supermercados del Sur, la cuarta cadena más importante del país.

 

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Juan Pablo Vega (41), gerente general de SMU

Habilidades


Buen estratega.
• Don de liderazgo y buena relación con la gente.
• Hábil para abordar proyectos complejos.

 

Trayectoria


Este ex McKinsey partió en temas de consultoría para retail, asesorando a
grupos como Pan de Azúcar en Brasil, Falabella y D&S en Chile. Luego arribó
a la cadena de los Ibáñez como gerente de Desarrollo y más tarde, a cargo de la
gerencia general de Ekono. En 2007 comenzó a liderar el negocio de
supermercados del grupo Saieh, tras la compra de Unimarc.

 

Los insight de un año movido

 

Después del complejo y confuso 2009, este año se
anticipa tumultuoso, cargado de movimientos. Habrá acomodos ejecutivos y
estratégicos, adquisiciones, aperturas y, por cierto, no pocos
reposicionamientos de marcas.

Todo, en medio de una probable explosión de expectativas, lo que debería
reactivar los planes de inversión.

Sin ánimo de oficiar de oráculo, en Capital hicimos el ejercicio de conversar
con los entendidos e identificar las claves que debieran dar forma a los
movimientos de esta industria. Tome nota.


El ajuste supermercadista

 

Pocos discuten que el protagonista de este año será
el supermercadismo. Cuando se pensaba que estaba todo dicho, el ingreso de
Alvaro Saieh a Unimarc y el de Southern Cross a Supermercados del Sur vinieron
a confirmar que todo puede pasar… incluso ahora. Sí, porque hoy hay cinco
grandes actores con recursos y buenas administraciones, con potencial y planes
de crecimiento y eso, obviamente, es un motor de cambios.

¿Qué pasará? La mayoría cree que la batalla más dura se viene por el lado de
los supermercados, no de los hiper. Las cadenas se han dado cuenta de que
existe un espacio para aumentar su penetración en Chile –hoy de 70%, versus el
90% de los países desarrollados– y ya están corriendo para hacerlo,
especialmente en comunas con bajas coberturas como Maipú, Pudahuel y Cerrillos
(menos de 40%).

Aquí se espera que cadenas como Supermercados del Sur, Santa Isabel y Unimarc
busquen nuevas posiciones en esos espacios.

Por otro lado, se vislumbra una fiera lucha entre Unimarc y Santa Isabel,
producto de la relevancia que ha ido cobrando la cadena liderada por Juan Pablo
Vega. De hecho, ya en el último trimestre del año pasado se observó el efecto
de la mayor competencia en los resultados de Santa Isabel, cuyas ventas cayeron
2%.

El rugido de Wal-Mart

 

Para Wal-Mart, el año pa sado fue de transición y
éste se espera que sea el de las movidas estratégicas. Como Jumbo esta
posicionado en un segmento en que el precio no es tan relevante , se preve que
en este escenario seria el menos dañado. No ocurriría lo mismo con los
restantes supermercados y los canales non
food
–multitiendas–, donde Wal-Mart tiene bastante que decir. De
hecho, ya el año pasado se observaron cambios en ese sentido, con salas de
venta cada vez más parecidas a las que tienen en Estados Unidos.

También Wal-Mart marcará presencia en la venta por Internet, en un afán de
competir a la par con multitiendas y supermercados que hoy hacen ventas por
este medio, como Telemercados Europa y Jumbo.

El debut internacional de La
Polar

 

Este será el año de la internacionalización de La
Polar. Su plan de expansión contempla abrir a fines de este periodo su primera
tienda fuera de Chile, en Colombia, apuntando a los mismos segmentos que ataca
en nuestro país (C2, C3 y D), y de paso incluir el negocio financiero.

Habrá que ver si esta fórmula dará resultados, cosa que en todo caso no sería
inmediata, ya que el proyecto es de largo aliento y busca tener en operaciones
seis tiendas hacia el año 2012. De lo anterior se infiere que la apuesta
internacional es al crecimiento orgánico, aunque no sería nada mal visto que
realizara alguna asociación para acortar los plazos de madurez en el mercado
colombiano. Candidatos hay. De hecho, se habla de Parque Arauco o
inversionistas con caja que podrían aportar recursos.

Falabella, ¿tras un nuevo
país?

 

Durante la crisis, Falabella fue el retailer menos
afectado y se espera que este año aproveche la ventaja de haber salido bien
parado. Ante ello se prevé una fuerte expansión de supermercados en Perú y de
tiendas por departamento, en Colombia, además de la apertura de locales de
Sodimac. No obstante, lo que todo el mundo está esperando es su posible la
entrada a un nuevo país vía adquisición. ¿El candidato? Las apuestan señalan al
norte; en concreto, a México.

Cencosud, a rentabilizar

 

Tras un año hiper agitado, y con una fuga importante
de cerebros, Cencosud buscará rearmarse y concentrarse en la reactivación de
sus planes de inversión por 700 millones de dólares para 2010 en los cinco
países donde opera. En Chile los esfuerzos estarán puestos en el negocio de
shopping centers, con Costanera Center en el eje, mientras que en Perú hará el
formato de tiendas por departamentos, con la apertura del primer Paris a fin de
año, que dará la tónica. En paralelo, todo indica que la lucha será intensa en
el negocio de supermercados, tanto en Perú como en Brasil. En el primer país
está enfrentando una competencia fuerte de parte de Supermercados Peruanos (de
propiedad de los banqueros Rodríguez Pastor, dueños de Interbank), mientras que
en Brasil las apuestas dicen que buscarán crecer para tener mayor masa crítica.

Ripley tras la cirugía

 

En 2010, debería mejorar la calidad de las carteras
crediticias y disminuir el gasto en provisiones que hubo a nivel de negocios
financieros. Lo cual es bueno para Ripley, ya que debería comenzar a mostrar
crecimientos importantes si apuesta a rentabilizar sus inversiones. Y aunque
probablemente no tenga muchas inversiones en Chile, debería poner su foco en la
expansión de la superficie de venta en Perú. Un tema pendiente seguirá siendo
su reordenamiento interno, a nivel de accionistas. Es probable que se den
nuevas escaramuzas o bien que a fines de año, cuando Alvaro Saieh disponga de
más antecedentes, postule fusionar la multitienda con Unimarc.

Alvi para Wal-Mart

 

Uno de los deal pendientes para este año es la toma
total de control de Alvi por parte de D&S, compañía que ya posee el 35%. En
2005, cuando ingresó a Alvi, D&S dejó establecido que luego de cinco años
podría hacer uso de una opción para aspirar al control de la compañía, que
posee el 30% del mercado en este nicho. Por esto, los ojos estarán puestos en
los actuales controladores: Guillermo y Máximo Villablanca, ya que son ellos
quienes deben dar el vamos a la operación.

¿Conviene la conveniencia?

 

Unimarc enganchó a fines del año pasado con el
formato de tienda de conveniencia. No sólo desarrolló un proyecto, sino que
apostó finalmente por un crecimiento vía la adquisición de OK Market a la
familia Yarur. No podía ser menos, teniendo de gerente general a Juan Pablo
Vega, que fue quien desarrolló el formato Ekono en Líder. ¿Seguirá
expandiéndose este modelo? Hay quienes apuestan a que no les quedará otra que
seguir creciendo, ya que necesitan una mayor escala, especialmente en zonas
donde la densidad urbana es grande (Providencia y algunas zonas como El Golf).
El asunto es que, en esos dominios, la cadena de Juan Pablo Correa, Big John,
tiene absoluta supremacía, situación que podría nuevamente abrir el apetito de
Álvaro Saieh

¿Cambios en Falabella?

 

Hace tiempo que se viene hablando de los cambios
generacionales en Falabella… pero al parecer este año comenzarían a verificarse
los primeros movimientos, tanto a nivel de los directorios del grupo como en la
gestión de las compañías.

Ekono en la hielera…

 

Otro tema clave se podría dilucidar es qué pasará con
el formato Ekono. Se comenta que Wal-Mart habría decidido dejar en el
congelador el proyecto, porque no le parecería tan convincente su condición
híbrida de tienda de conveniencia y bajo costo.

Enganchados con internet

 

Pero no sólo Wal_mart Chile está trabajando su nueva
página de inernet, también lo están haciendo Unimarc y supermercados del sur.
Si bien no se espera que inicien la venta por este canal (ya que requiere de
una logística impecable), si comenzarían a das los promeros pasos para
utilizarlo como un medio de promoción y fidelización.

Tarjeta Unimarc

 

Este año será el estreno en sociedad de la tarjeta de
crédito Unimarc, proyecto que la firma está desarrollando de la mano de Corpbanca.
La compañía decidió hacerlo asociada al banco con la intención de apoyarse en
una institución con know how
financiero.

Noticias Septiembre 9, 2007

La revolución del retail en Chile

Quépasa. Es la industria que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas. Esta es la historia del boom narrada por sus propios protagonistas. (ver también Revista Capital: La Industria Retail en Chile 2010)

Horst Paulmann

 

Fue una decisión de última hora la que hizo que el Jumbo naciera como hipermercado. Cuando Horst Paulmann Kemna, presidente de Cencosud, decidió crear el primer local de la cadena, inicialmente pensó en construir un híbrido entre bodega mayorista y negocio detallista. Corría 1976 y su idea era que en los 5 mil metros cuadrados que poseía en Avenida Kennedy, en Las Condes, convivieran ambos mundos de tal forma que los clientes pudieran elegir entre llevarse una unidad o una caja de productos. Paulmann creía que las dueñas de casa se asociarían informalmente para comprar al por mayor y luego repartirse los productos con el fin de ahorrar.

Finalmente fue su gerente general de la época, Óscar Anwandter Quentin, quien lo convenció de dedicarse sólo a las ventas al detalle. Cuando el 9 de septiembre de 1976 abrió el local, aún podían verse los grandes estantes de fierro repletos de cajas apiladas. Construido en acero y cemento, se situaba en el mismo sitio donde hoy está el mall Alto Las Condes, un terreno que entonces era parte de una viña.

El Jumbo estaba en la periferia de la ciudad. No había recorridos de micros que pararan ahí. Los clientes llegaban en auto y los trabajadores debían acudir en los buses de la empresa Ettel, contratados especialmente para ello.

Al principio, el mercado fue lapidario: el negocio sería un fracaso. Por su lejanía y su concepto de ofrecer tanta cosa en un mismo lugar. Al chileno no le gustaba “la frialdad” de esos largos pasillos, argumentaban. Al chileno le encantaba conversar con su almacenero de siempre, agregaban. Jumbo era el primer hipermercado en el país, casi calcado a los que Paulmann había visto en sus múltiples viajes a Europa: enormes superficies enclavadas al costado de una carretera, sólo a un par de kilómetros del centro de la ciudad.

Pero un elefante en la puerta del local, el organista Rolando Urbina tocando de lunes a viernes las canciones de moda, una oferta de productos importados nunca vista en Santiago y la promesa de ofrecer sólo productos de calidad más que de bajos precios, catapultaron al Jumbo. En la Navidad de 1976 el whisky marca Premium -de origen argentino- fue uno de los productos más vendidos. Los reponedores no alcanzaban a apilar las botellas, cuando éstas ya se habían agotado. Casi el 10% de toda la oferta del local provenía del exterior, algo impensable para ese tiempo, cuando el país venía recién saliendo de una historia de proteccionismo.
El local se llenaba los fines de semana porque su lejanía y novedades lo convirtieron casi en un paseo familiar, esgrimen ejecutivos que trabajaron ahí en esa época. Para equilibrar la carga de público, Paulmann recurrió otra vez a una de sus habituales fuentes de inspiración: las revistas especializadas, entre ellas la alemana Lebesmittelzeitung. Ahí se comentaba que el mismo problema había sido resuelto en Europa creando “los días de”; es decir ofreciendo descuentos por categoría cada día de la semana.

También entonces debutaron los puntos. En Europa se les llamaba pasaportes. En el Jumbo, rústicos carnés de cartulina otorgaban la calidad de socio. Anotaciones a lápiz indicaban la frecuencia de compra de un cliente, que al cabo de unos meses podía acceder a descuentos.

En 1979, Paulmann abrió el segundo local. Eligió la esquina de Bilbao y Latadía, también en Las Condes. Eran los antiguos terrenos de la terminal de ETC, la Empresa de Transportes Colectivos del Estado, que cerraba sus puertas.

Durante la crisis de 1982, Paulmann decidió no seguir invirtiendo hasta que todo se normalizara. Fue un período extremadamente difícil, porque se congelaron los sueldos y la caída en las ventas golpeó fuerte al elefante que se había especializado en ofrecer exquisiteces.

El origen de la fortuna

Paulmann escogió como símbolo de su empresa al animal más grande de cuatro patas. Le puso Jumbo porque así se llamaba una cadena de supermercados portuguesa que operaba también en Brasil y porque Jumbo era un elefante africano del tamaño de un mamut que vivió en el zoológico de Londres en el siglo XIX y cuyo nombre se usaba en Europa para describir a las cosas de proporciones gigantescas. El primer supermercado costó casi US$ 1 millón y la mascota -un elefante pequeño y sonriente- la dibujó Anwandter.

El mismo día en que comenzó a buscar personal para su primer supermercado, Paulmann habló a sus futuros colaboradores del Jumbo. Atrás quedaba Las Brisas, la cadena que formó junto a su hermano Jurgen, en 1961. Tras la separación de ambos, Jurgen se quedó con Las Brisas y Horst en Santiago, ciudad a la que llegó precisamente para buscar una mejor forma de abastecer al negocio familiar a través de un centro de distribución propio que se llamaba Adesu (abastecedora de supermercados).

En 1974, influenciado por sus visitas al extranjero y la lectura sagrada de publicaciones especializadas, Paulmann creó “P y P, pasando y pasando”, un autoservicio para los pequeños comerciantes, donde lo mínimo que se podía comprar era una caja de algún producto. El local situado en Santa Rosa 3570 sólo recibía pagos en efectivo. Es ahí donde cercanos al empresario fijan el origen de su fortuna: compraba grandes volúmenes con buenos descuentos y como la inflación en esos años estaba fuera de control ganaba algo adicional gracias a la subida de precios.

A junio de 2007, Cencosud opera 118 supermercados con un total de 173.782 metros cuadrados de salas de venta. En su operación de hipermercados y supermercados en Chile, alcanza casi el 30% del mercado. Además posee 8 centros comerciales y 21 Easy. En marzo de 2005, Cencosud entró en el negocio de tiendas por departamentos a través de Paris donde maneja 25 tiendas.

El primer mall en una fábrica

En 1982, cuando los dos Jumbo de Las Condes estaban consolidados, Paulmann comenzó su incursión en Argentina. El primer local lo abrió en la zona de Lugano, en Buenos Aires. Dio con esa ubicación tras sobrevolar en helicóptero la metrópoli porteña. Compró el terreno a una fábrica de papeles que estaba en quiebra.

La mole de concreto que se erguía dentro del sitio impresionó al empresario, porque le daba la posibilidad de levantar ahí mismo el primer centro comercial. Sabía que en EE.UU. los malls eran grito y plata. Entonces encargó varios estudios y aunque al final hubo que derribar casi todo, nació Unicenter, el primer shopping center de Argentina.

La idea original siempre contempló que en el primer piso hubiera como tienda ancla un Jumbo. Hoy, Cencosud opera en Argentina 13 centros comerciales de los cuales nueve se encuentran en Buenos Aires. Además Jumbo tiene 15 hipermercados en Argentina, y Disco, adquirida en 2004, cuenta con 239 locales. Allá el grupo opera Easy, pionero en la industria de homecenters con 29 tiendas.

Hoy Argentina aporta la mitad de los ingresos del holding. Al segundo trimestre de este año la firma ganó $ 124.078 millones, 110% más que a igual período del año anterior, influenciado eso sí por la venta de su participación en Mall Plaza y por el joint venture con la francesa Casino Guichard-Perrachon firmado en mayo para desarrollar Easy en Colombia.

Claro que esos resultados responden a la decisión de Paulmann de profesionalizar la empresa. El 2000 el empresario vio claro que el crecimiento del negocio pasaba por su expansión y el apoyo de profesionales. Ese año se inscribió en el programa de empresas familiares de la Universidad de los Andes, junto a sus tres hijos: Peter, Manfred y Heike y el entonces director, Stefan Krausse.

La “modernización” de Paulmann había comenzado: se acercó a la banca para financiarse activamente, ya que hasta la fecha todos sus emprendimientos los solventaba con recursos propios; fichó al actual presidente de la Sociedad de Fomento Fabril, Bruno Philippi, para que profesionalizara la empresa; e incorporó al gerente general corporativo, Laurence Golborne, ex gerente de administración y finanzas de Gener.

En 2004, Paulmann decidió abrir su negocio a la Bolsa. Hoy la empresa vale más de US$ 8 mil millones.

Que nadie se adelante

Según cercanos y ex ejecutivos una de las razones que mueven a Paulmann -amén de su olfato- es el temor a que otro competidor se le adelante. Desde sus inicios, el empresario ha tomado decisiones y posiciones sobre esa base. Por ejemplo, en 1965 cuando con su hermano -ambos manejaban Las Brisas- comenzaron a abrir locales en otras ciudades del sur para evitar que los supermercados santiaguinos, como Almac, los pudieran aniquilar.

Lo mismo pasó en 1976 en Santiago, cuando la economía chilena repuntaba y surgían los grandes grupos económicos. Paulmann se enteró de que uno de los proyectos de Javier Vial era traer a Chile a las grandes cadenas de hipermercados que había conocido en España: por eso se apuró con el lanzamiento del Jumbo.

Su incursión a Argentina se debió a lo mismo. Como siempre estuvo al tanto de las tendencias del sector retail y de las conversaciones que diversos ejecutivos tenían, supo que Carrefour ya andaba mirando en Buenos Aires. Entonces, rápidamente, abrió su primer local en ese país.

A este mismo instinto se debe también que sea según ejecutivos del mercado inmobiliario, uno de los mayores dueños de sitios urbanos estratégicos en el país. Para evitar que otros le ganen los espacios. Fue lo que pasó con el ex terreno de CCU que tras comprarlo en 1988 lo mantuvo hasta marzo de este año cuando colocó la primera piedra del Costanera Center, al que además añadió la torre más alta del país.

Los Solari…

Llegar a ocho locales les costó 82 años; alcanzar las 144 tiendas, apenas la mitad. Estos son los episodios desconocidos de la biografía de una firma que de sastrería mutó, a partir de los 90, en uno de los cinco retailers más grandes del continente.

“Vista como quiera, pero vista en Falabella… en sus ocho locales de Ahumada, la calle de Falabella”. Con esta publicidad, en 1971, la compañía del napolitano Salvatore Falabella daba cuenta de un sostenido crecimiento. Llegar a ese número de locales le tomó 82 años. Fueron décadas de experimentación y de darse el tiempo para transformar la pequeña sastrería de ropa masculina fundada en 1889 en una multitienda que hoy suma 144 locales, presencia en Argentina, Perú y Colombia y un valor superior a los US$ 14.000 millones.

Los hijos del fundador -Arnaldo y Roberto Falabella Finizzio- asumieron las riendas de la sastrería en los años 20 y 30, en una época en que la consigna era mantener la imagen. El periodista Trancedo Pinochet escribía en esos años que “el apellido era importante, pero más lo era la fortuna. Un joven nace en cuna de bronce; crece y estudia en los Padres Franceses o en el Instituto Inglés…pero lo más importante es que su ropa la hacía Pujol, Pineaud, Lerveu y en Chile la buena categoría está en las casas Russo y Falabella”.

El glamour de Falabella fue in crescendo. En 1970 se había convertido en el punto obligado de una parte de la elite santiaguina. En su ADN rezaba la consigna: “Sin necesidad de salir del país usted encuentra la última expresión de la moda mundial con auténticos modelos de Paris, Londres y Nueva York”.

Trajes a $ 350

Fue la dupla Alberto Solari-Jorge Mellafe la que comenzó a cranear la transformación de Falabella, y que se coronó a partir de los años ’90 con la diversificación de negocios, la entrada en los centros comerciales, las alianzas con nuevos socios y la internacionalización.

Alberto Solari -casado con Eliana Falabella Peragallo, nieta del fundador e hija de Arnaldo Falabella- se convirtió en el heredero natural. Entró al negocio en 1936.

“Arnaldo estuvo siempre a cargo de la empresa. Tuvo seis hijos, cuatro mujeres y dos hombres. A uno de los varones le interesaba mucho ingresar a la firma, pero murió joven. El otro se encargó de la parte industrial y jamás se dedicó a la tienda”, recuerda un ex ejecutivo.

Entonces, Arnaldo cifró sus esperanzas en su yerno Alberto. Le traspasó conocimientos y poco a poco el joven junto al gerente comercial, Jorge Mellafe, empezó a incorporar nuevos productos (ropa de mujer y niños) y puntos de venta, transformando a la entonces sastrería en una tienda de vestuario.

Camisas, sombreros y zapatos eran parte de la nueva oferta. Eso sí: siempre para caballeros. Hasta que en 1940 la sección mujer -cuya ropa importada se vendía en el entrepiso- fue grito y plata. “Se dieron cuenta entonces del gran negocio que tenían entre manos y levantaron una segunda tienda de alta costura para la mujer”, relata un conocedor de la firma. Este cambio fue esencial porque, de paso, también implicó entrar en la confección. “En la sastrería se tomaban 1.200 medidas al mes. Había seis cortadores y seis ayudantes que luego mandaban a producir las prendas a los pantaloneros, vestoneros y chalequeros”, dice Antonio Mir, un ex ejecutivo que trabajó en la firma entre los ’40 y ’90. En esos años un traje podía costar $ 350 (el sueldo básico de un empleado era de $ 465).

El restaurante

El buen posicionamiento de la marca llevó a la dupla Solari-Mellafe a levantar un restaurante en calle Ahumada y con el mismo nombre: Falabella.

Situado en las cercanías del pasaje Matte, el local -que funcionó por casi 15 años- se transformó durante la UP en el centro de operaciones de la firma, hasta que cerró en 1975. “Al salón de té y restaurante le iba bastante bien. Para el golpe de 1973 ese local nos sirvió de refugio porque las tiendas no se pudieron abrir”, recuerda Antonio Mir. Esta dupla también acercó la empresa a la comunidad. En 1969 apadrinaron una escuela de escasos recursos, política que ha continuado: 35 colegios y 19.000 alumnos.

Vergüenza por el crédito

Mir fue uno de los primeros ejecutivos en trabajar en la sección créditos. Anotaba a mano las compras, que se pactaban a 10 letras por un traje o a cinco por otro producto. Aún recuerda la vergüenza que el trámite le daba a la gente: “Teníamos un papel muy hermoso para envolver los trajes. Pero la gente pedía expresamente que, por favor, pusieran el papel al revés porque no querían salir a la calle con ese paquete”, recuerda entre risas.

Igual sistema se aplicaba a las grandes empresas. Vendedores recorrían hospitales, la Contraloría y otras instituciones para ofrecer los productos. Estos se descontaban por planilla.

Cuarenta años después nació la tarjeta CMR (Crédito Multi-Rotativo), de la mano de Juan Cúneo, que con más de cuatro millones de clientes se convirtió en el motor de la firma. El hijo de Marietta Solari -hermana del presidente de Falabella- y de Ernesto Cúneo trabajaba desde 1954 en la tienda. “Entró muy joven… ya iba cuando estudiaba en la universidad”, recuerda un cercano al empresario. Harto le costó convencer a la plana mayor de la tienda sobre la conveniencia de aplicar este sistema. “No nos gustaba el sistema porque hasta antes teníamos un sueldo fijo y una comisión por la venta a letras; con la CMR esa comisión se iba a la tarjeta y no a nuestro bolsillo”, cuenta un ex ejecutivo.

Santiago no es Chile

Ya a fines de los ’60 la sastrería se había convertido en una tienda por departamentos, al incorporar los productos para el hogar con cinco locales repartidos en distintos puntos de la calle Ahumada.

Por esos años Reinaldo Solari, hermano del entonces gerente general y que llegó desde Iquique a los 15 años, había emprendido su propio negocio: la fábrica de ropa femenina Mavesa y una tienda Falabella en Concepción. “Al parecer pagaba un royalty”, recuerda un ejecutivo. Esa expansión permitió a la firma hacerse eco de la frase “Santiago no es Chile”.

Venden los Falabella

Al morir Arnaldo Falabella le dejó a su yerno Alberto un porcentaje de la empresa, donde además estaban las cuatro hermanas Falabella Peragallo. Pero en los años ’80 los hijos de éstas -a excepción de los descendientes de Eliana Falabella- salieron del negocio. Entonces los hermanos Solari compraron ese porcentaje. Años antes un estadounidense, casado en segundas nupcias con Silvia Falabella Peragallo, quiso comprar la participación de esta familia. Pero se dio cuenta que no era capaz de manejar el negocio y desistió.

Una vez que entraron los Solari, el negocio sólo creció. La tienda salió de la tradicional calle Ahumada para instalarse en el mall Parque Arauco (1983), de donde la cadena estadounidense Sears se retiraba debido a sus malos resultados.

En esa época una reorganización interna de la sociedad, empujada por la misma familia controladora, posibilitó a Juan Cúneo sumarse al pacto de accionistas de la firma. Tomó la gerencia general, con el compromiso de modernizarla. Los Solari mantuvieron la propiedad de Falabella con características de empresa familiar por varias generaciones. La profesionalización y adaptación de sus estructuras administrativas a sus niveles de crecimiento llevaron a que el clan ejerciera cargos a nivel del directorio. Paralelamente comenzó a fraguarse la idea de crecer vía apertura de la empresa en Bolsa. En 1996 se colocaron 100 millones de acciones, equivalente al 5% de la propiedad. La recaudación fue de US$ 80 millones. Por primera vez se daba un incentivo a los empleados para comprar títulos. En total, 2.743 trabajadores se convirtieron en accionistas.

Mall, internacionalización

La apuesta de instalarse en el mall Plaza Vespucio en La Florida, a principios de los ’90, le abrió a Falabella un nuevo negocio: el inmobiliario.

De los 226 mil metros cuadrados de superficie destinados en el año 2000 han aumentado a 593.000 hasta hoy. De la mano del grupo Plaza, el mayor operador de centros comerciales del país, la multitienda expandió su influencia a todo Santiago y regiones, consolidando además la mayor base de clientes del sector retail de Chile.

En 1993 comenzó su internacionalización con la entrada a Argentina mediante la apertura de una tienda en Mendoza. Le siguieron luego locales en Rosario, Córdoba, San Juan y Buenos Aires.

Dos años después la firma llegó a Perú mediante la adquisición de Saga, cadena que ya contaba con dos tiendas en Lima.

En 2003 se fusionó a Sodimac y hace unos meses anunció su histórica unión a D&S, la mayor cadena supermercadista del país.

La máxima de Alberto Solari

Marcelo Calderón -creador de Johnson’s y pieza clave en el desarrollo de Ripley, la competencia de Falabella- conoció a Alberto

Solari. Cuenta que este último le confesó su máxima: “Marcelo, se puede hacer cualquier negocio, pero lo importante es rodearse de buenos ejecutivos”.

Muchos ex ejecutivos coinciden además en el rol fundamental de Jorge Mellafe. “Era un comerciante nato”, recuerda Antonio Mir. El ejecutivo se retiró del día a día en los años 80 y pasó a ser director y asesor. Su puesto lo ocupó Juan Cúneo mientras que Reinaldo Solari asumió la presidencia tras fallecer su hermano. Esta dupla fue la que consolidó la firma en los ’90 y 2000 y la convirtió en uno de los cinco retailers más importantes de la región.

Los Ibáñez…

A los 10 años. Nicolás Ibáñez entró como empaquetador a Almac, la cadena que su padre había fundado en 1957 y que luego derivó en D&S. He aquí su versión de un crecimiento fulminante.

Fue en Estados Unidos, mientras trabajaba como vendedor para McCormick -la empresa de especias más grande del mundo-, que Manuel Ibáñez Ojeda conoció los supermercados. Se topó con uno y entró. Vio que la mercadería estaba preenvasada, que había letreros con los precios, carritos para transportar los productos y que se pagaba a la salida, en efectivo. Le pareció muy novedoso para la época y completamente revolucionario para el comercio en Chile. De vuelta en el país, Ibáñez tenía una idea fija, cuenta hoy su hijo Nicolás: “Eso es lo que hay que hacer aquí”.

Así fue como el patriarca de D&S se lanzó a desarrollar el concepto en Chile e implementó, en la década del 50, el primer local de autoservicio, en calle Estado 42. Sólo tenía 6 metros de ancho y 20 metros de fondo. Su eslogan era “sírvase usted mismo, pague a la salida”. Estos locales eran conocidos como los “superettes” y se caracterizaban por ser pequeños, operar sin vendedores, con una oferta de 400 productos, dos cajeras y donde el cliente podía utilizar carritos y canastos.

Los resultados fueron mejores de lo esperado. Entonces Ibáñez apostó por el primer supermercado. Comenzó arrendando un galpón en plena Avenida Providencia. Como en Chile no existía este tipo de comercio, la autoridad no quería darle patente para operar. Finalmente consiguió una de garaje para arreglar automóviles y así pudo partir. Era el 27 de abril de 1957 y el supermercado se situaba entre las calles Ricardo Lyon y Pedro de Valdivia y sólo tenía 4 cajas. Se llamó Almac Supermarkets (el nombre surgía tras cortar la palabra almacén). El mobiliario se fabricó imitando lo que se usaba en Estados Unidos. El país estaba cerrado a las importaciones, así que todo se hizo en Chile, con bastante dificultad. Además, crearon una central de envasado y comenzaron con la venta de legumbres. “Introdujimos las envasadas: porotos, lentejas, garbanzos y arroz. Para llamar la atención de los clientes, diseñamos envases de papel cuadriculado, verdes, cafés, rojos y blancos. Eran de un kilo y cada uno representaba un producto. Fue muy novedoso”, recuerda Eduardo Díaz, ex ejecutivo de la empresa entre los años ’50 y ’70.

La otra tarea relevante fue educar a los clientes.”A los hombres les daba un poco de vergüenza ocupar el carro porque era como llevar un coche para niños”, señala Díaz. Sin embargo, la fuerte epidemia de gripe que afectó al país por esos años los obligó a ir al supermercado. “Los hombres estuvieron obligados a ir de compras, pues la dueña de casa estaba enferma”, comenta un cercano a Manuel Ibáñez.

Su hijo Nicolás recuerda que desde pequeño siempre estuvo vinculado a la compañía. “Tenía 10 años y trabajaba los fines de semana. Partí como empaquetador. Llevaba las cosas a los autos de los clientes y me daban una propina. Mi hermano Felipe y yo provenimos de la cultura de empezar a trabajar lo antes posible. Incluso, cuando íbamos de vacaciones al campo, trabajábamos como peones. Yo fui ayudante de tractorista”, comenta entre risas.

Luego de la apertura del primer Almac en Providencia, siguió el local de Bilbao, quince meses después. Más tarde le tocó el turno al de Irarrázaval esquina Suecia. El cuarto fue el de Vitacura N°4100 y el quinto estuvo ubicado en Américo Vespucio con Latadía. Habían pasado 10 años desde la puesta en marcha del primer local y recién en ese momento la compañía empezó a ver números azules. “Fue sangre, sudor y lágrimas”, recuerda Nicolás Ibáñez. Al cabo de unos años, operaban 32 Almac.

Súper rodantes

Cuando asumió la Unidad Popular la compañía debió enfrentar un duro escenario. “Durante esta época se pusieron en marcha los llamados supermercados rodantes, que eran camiones que recorrían los barrios. Todo esto para superar la crisis”, comenta un cercano al clan.

En esos años, Manuel Ibáñez decidió enviar a su mujer y a sus hijos a Inglaterra. “Yo me fui a los 13 años a ese país”, dice Nicolás Ibáñez. “Terminé mi educación secundaria y entré a la universidad allá. Pero luego volví a Chile y estudié Ingeniería Comercial en la Escuela de Negocios de Valparaíso, hoy Universidad Adolfo Ibáñez”, agrega.

En 1977 Felipe Ibáñez entró a Almac. Un ex ejecutivo recuerda, a modo de anécdota, que “había intenciones de comprar el terreno situado en Avenida Las Condes con Estoril. Sin embargo, había que calcular cuántos autos pasaban por ahí. ¿Quién fue el encargado de hacerlo? Bueno, a Felipe Ibáñez le encomendaron la tarea de contarlos”.

Más tarde vino la incursión en Parque Arauco. Entusiasmados con el nuevo concepto de centros comerciales que aparecía en el mercado, el clan tomó la representación de la multitienda Gala Sears y se instaló en el mall, donde también inauguró un Almac. La apuesta no fructificó y cedieron, posteriormente, el espacio a sus actuales socios, las familias Cúneo y Solari, quienes instalaron Falabella.

A inicios de los ’80, Nicolás Ibáñez ingresó a la compañía. Para este ejecutivo el período más difícil que le tocó fue la crisis económica de 1982. “La supervivencia de la compañía estaba comprometida”, enfatiza. En respuesta a este panorama, los Ibáñez desarrollaron el formato económico Ekono. Nicolás había visto el concepto en uno de sus tantos viajes a Estados Unidos. “El diseño, los colores, los locales, los uniformes, el layout de la mercadería, incluso las góndolas son una copia fiel de una compañía que se llamaba Food 4 Less en Arkansas”, comenta.

De Estados Unidos provino también el nombre de Presto, la tarjeta de crédito de la firma. Ibáñez vio cómo en la amplia comunidad italiana residente de ese país se usaban con frecuencia el vocablo presto, que significa rápido.

La inquietud de Nicolás Ibáñez de crear adicionalmente otros formatos para el mercado lo llevó a desarrollar, años más tarde, el proyecto D&S (Distribución y Servicio). “Para ello era necesario crear un área de distribución separada de la comercial. Nace D&S para abastecer a Ekono, sin dejar de abastecer también a Almac. Así yo me trasladé a D&S para hacerme cargo de la distribución y Felipe se enfocó en Ekono”, dice Nicolás Ibáñez.

La idea de crear Lider nació en España. Felipe y Nicolás Ibáñez conocieron en ese país los locales de la francesa Carrefour y en vez de esperar a que la gala se instalara en Chile, decidieron adelantarse: en 1995 abrieron el primer hipermercado económico, en General Velásquez con Alameda.

A junio de este año, la compañía es la principal cadena de supermercados en Chile, con una participación de mercado de 34%, ventas por US$ 1.600 millones y ganancias de US$ 40,4 millones. D&S cuenta en la actualidad con más de 120 locales y maneja 9 centros comerciales. En mayo, anunció su fusión con Falabella para crear el segundo mayor retailer de América Latina con ventas combinadas anuales por más de US$ 7.500 millones. El proceso está en etapa de aprobación por parte del Tribunal de Defensa de la Libre Competencia.

Los Calderón…

La llegada de Ripley al Parque Arauco marcó un antes y un después en las multitiendas. Marcelo Calderón tuvo mucho que decir en ese salto desde el centro a la zona oriente.

Corría 1995 y el comercio recibía expectante la llegada de la norteamericana JC Penny a Alto Las Condes, el mall de Horst Paulmann. Eran las 10 de la mañana del segundo domingo en el que operaba la tienda en Chile y Marcelo Calderón esperaba ansioso que abrieran. Apenas subieron la cortina, Calderón entró. En medio del tráfago, accidentalmente se encontró con uno de sus colaboradores en Johnson’s, empresa de la cual es dueño. Aunque este último estaba de paseo, Calderón lo invitó a recorrer la tienda juntos. Estuvieron hasta las dos de la tarde mirando con atención qué productos se podían replicar para Johnson’s y también para Ripley, multitienda que controlaba junto a su hermano Alberto.

Luego de haber devorado la tienda, Calderón quiso conocer la bodega. Junto a su gerente se hicieron pasar por personal de JC Penny. Fueron tan convincentes que les permitieron el ingreso a las instalaciones. Impactado quedó por el sistema de códigos de barras, la clasificación de la mercadería y la tecnología de punta. Entonces se vio tentado por la idea de hacer algo similar en sus compañías. Como dicen sus más cercanos, Marcelo Calderón “lo copia todo”. Para él esto no es un problema. Incluso, ha comentado a sus colaboradores que “copiar es un arte que no toda persona sabe hacer bien”.

Arribo a Parque Arauco

Años antes, los Calderón estuvieron a punto de poner un pie en Alto Las Condes. Fue Marcelo quien le golpeó la puerta a Horst Paulmann para llegar con Ripley a su centro comercial. Pero, cuentan cercanos a la multitienda, que Paulmann le dijo que no, porque Ripley no estaba dentro del perfil que quería imprimirle al mall.

Sin embargo, a poco andar el empresario germano cambió de opinión: le dijo a Calderón que aceptaba su propuesta, pero con la condición de que debía eliminar el nombre Ripley. Calderón no quiso. Paulmann lo llamó nuevamente y le comunicó que se podía instalar en Alto Las Condes pero que tenía que poner US$ 1 millón por derecho a llave. Antes de que Calderón alcanzara a comunicarle su decisión, Thomas Fürst, vinculado a Parque Arauco, lo invitó a que se uniera al proyecto. Sí le precisó que no tenía capital para edificar la tienda, así que Ripley debía hacerlo y luego se les descontaría de los arriendos futuros.

La llegada de Ripley a Parque Arauco en 1993 es uno de los grandes hitos en la historia de la compañía y también en la industria. La tienda de 12 mil metros cuadrados, el posicionamiento que lograron darle y el surtido de productos importados que tenían, marcaron un antes y un después. Lejos quedaba la imagen de la tienda de 120 metros cuadrados que surgió en el centro de Santiago en 1964 y que se abastecía localmente.

Liderada por la nueva generación de la familia, Lázaro y Andrés Calderón, hijos de Alberto, el foco estuvo en el crecimiento. En 1997, la compañía se internacionalizó, aterrizando en Lima: hoy cuenta con nueve multitiendas en ese mercado. En 2002 apostaron por el área financiera y crearon Banco Ripley con colocaciones por $ 217.102 millones a la fecha. Sin embargo, el gran salto vino el 2005 cuando se abrieron a la Bolsa. El 14 de julio de ese año los Calderón traspasaron el 15% de la empresa, recaudando US$ 219 millones. Actualmente la compañía está valorizada en US$ 2.400 millones.

Lázaro y Andrés

La apertura de la tienda en Parque Arauco coincidió con un cambio generacional importante dentro de la compañía. Antes de ese hito, Antonio Napolitano, conocedor del negocio porque había sido el jefe de local de la Casa Versalles -pionera en el rubro de las tiendas por departamento en Chile-, era el gerente comercial de Ripley y brazo derecho de Alberto Calderón. Tenía a su cargo la formación de Lázaro y Andrés, quienes trabajaban como product manager trainee para Ripley. A causa de una enfermedad fulminante, Napolitano falleció y Lázaro y Andrés debieron asumir la gerencia comercial.

Ellos decidieron cambiarle el rostro a Ripley y sacudirle la fama de tienda de bajos ingresos y apostar por un concepto de lujo con ropa importada. Con éxitos y fracasos. Aún recuerdan en la firma a Aquanstum, una famosa marca de impermeables inglesa, los que terminaron vendiendo bajo el costo porque en Chile aún no había público para ello.

Los primeros años fueron de mucha inversión y sólo pérdida para la compañía. La tienda de Kennedy era un lujo para la época. Tenía escaleras mecánicas de 1,10 metros de ancho, mientras que las de Falabella y Paris no superaban los 80 centímetros. Utilizaba un sistema de luz natural y Rubén Campos diseñó los uniformes de los empleados.

La competencia reaccionó remodelando, pero la valla era alta, pues las tiendas hasta ese momento no sobrepasaban los ocho mil metros cuadrados.

Importación china

Lázaro y Andrés comenzaron, en los años 90, con la importación de productos desde China. Un día, el primero llegó a las oficinas de Johnson’s -en Ñuble 1034- a visitar a su tío Marcelo. Llevaba puesto un terno que se había comprado en China. Su tío lo miró de pies a cabeza y le dijo: “¡Cómo puedes andar tan mal vestido!”. Lázaro le contestó: “¿Tío, cuánto cree usted que me costó?” y Marcelo le dijo “no lo sé”.

Entonces Lázaro le comentó que lo había comprado en Oriente y que el precio era irrisorio. Y aprovechó de advertirle que debían comenzar a importar porque de lo contrario la competencia lo haría. Marcelo contestó que no estaba entre sus planes porque esto implicaba cerrar sus fábricas, la que tenía en la calle Víctor Manuel y la que había comprado en 1979, y a través de las cuales abastecía a Johnson’s y a Ripley, con un producción de hasta 1.800 ternos diarios.

El tiempo le dio la razón a Lázaro. Casi todas las fábricas cerraron por el boom de la importación de vestuario. Sin embargo, no se desligó del negocio, pues le apasiona la confección. En cada inicio de temporada compra colecciones de la competencia y las desmenuza en su taller para conocer a fondo cómo las hicieron.

Sus más cercanos dicen que lo tiene en la sangre. De hecho su padre, Lázaro Calderón, partió con un pequeño local en San Felipe donde vendía telas y retazos. A Marcelo se le ocurrió ingresar al rubro confecciones, luego de haber incursionado sin mucho éxito en la venta de zapatos y de bebidas en las afueras del Estadio Nacional. Entonces mandó a coser pantalones a una costurera y los vendió puerta a puerta. Al cabo de unos meses tenía una red de costureras. Luego se trasladó a Santiago, a los 23 años, e instaló un taller y un local en la calle Víctor Manuel. La empresa se llamaba Calderón Confecciones y la marca de la ropa era Johnson’s (por el ex presidente Lyndon Johnson). Luego abrió tres locales de 50 metros cuadrados cada uno en el centro de Santiago. Les puso Bond (en honor a James Bond), Harry (por Harry el Sucio) y Ripley (por el programa de TV, Ripley: aunque usted no lo crea). Finalmente se quedó sólo con este último por la alta audiencia que tenía la serie de TV en Chile.

Era 1974 y Calderón ya promocionaba sus marcas. Mario Kreutzberger, “Don Francisco”, era el conductor de Sábados Gigantes, el programa más visto de la TV local por esos años. Él exhibía la etiqueta de su chaqueta Johnson’s ante miles de televidentes.
En esa fecha, Calderón tenía 180 empleados. Esos mismos trabajadores le tendieron una mano para que la empresa no fuera intervenida en el gobierno de la UP. “Ripley y Ladrillos Princesa no se pudieron intervenir porque los sindicatos solicitaron al gobierno que no lo hiciera”, cuenta un cercano. Otro período difícil fue la crisis de 1982. Calderón decidió no despedir a la gente, pero sí bajar los sueldos en dos oportunidades y congelar la planta. En ese período el comercio sufrió. Ripley sorteó mejor la crisis pues tenía muchos clientes y diversificados. Sin embargo, Johnsons’s se vio impactado. “La mayor parte de sus ventas eran al por mayor, a locales familiares y éstos no le pagaron pues no tenían cómo”, dice un ex ejecutivo.

Esto llevó a que Johnsons’s abriera locales de venta directamente y partiera a regiones. Su primer local fue en Rancagua, mientras que el primer local de Ripley fuera de Santiago fue en Concepción. Luego vendría la llegada de Ripley a Parque Arauco. Y el salto fulminante.