Fernando Johann. Hace unos días que estaba tratando de conseguir el libro “The laws of simplicity” y finalmente tuve la suerte de encontrarlo en inglés. Una cosa que me llamaba la atención es el carácter general que reina en todo el libro. mi sensación durante la lectura, que aún no he completado, era que no se me ocurría un caso práctico en donde los consejos del Libro de John Maeda no se pudieran aplicar.

Hoy me encuentro con un artículo muy interesante sobre simplicidad y fuentes de complejidad en las organizaciones. El artículo es largo, y muy recomendable, pero quiero hacer aquí un resumen traducido de lo que en el artículo se categoriza como fuentes de Complejidad.

Large organisations are by nature complex, but over the years circumstances have conspired to add layer upon layer of complexity to how businesses are structured and managed.

Así que ahí va:

Las causas de la complejidad

La complejidad es producto de los cambios organizacionales, chicos y grandes que con los años dan lugar a complicaciones (generalmente imperceptibles) en la forma en la que se realizan las tareas dentro de la empresa. Las causas suelen caer en una de cuatro categorías

Mitosis Estructural: En las organizaciones grandes las decisiones dan lugar a un conjunto de actividades a realizar, y ello, da lugar a una cadena de mando. En muchos casos puede ser un simple cambio en la manera en la que se reportan las cosas. Lo natural sería intentar no estar demasiadas capas organizacionales alejados de los usuarios

Product proliferación: Con la renovación de la oferta crece automáticamente el número de productos. La consecuencia indeseable es el crecimiento de la base de datos, precios, marketing logística y demás factores relacionados individualmente a cada producto. Las grandes organizaciones suelen no luchar contra el costo de sacar un producto del mercado y sus carteras se hacen insoportablemente grandes. Esto también es confuso para los clientes que encuentran tarde o temprano que el producto que compraban no está y no consiguen conseguir un reemplazo dentro de la cartera de la compañía.

Evolución de los procesos. La tecnología, la estandarización y los niveles de calidad han hecho que los procesos productivos, la contabilidad e IT sufran una inspección minuciosa. Mientras que estos han sido repensados y puestos a la orden de la mejora continua otros procesos no han sido beneficiados por la misma política. Presupuesto y planeamiento, la administración del desempeño y de la relación con el cliente han evolucionado con el tiempo y a medida que se plantean mejoras. Lo principal a evitar es que se genere un campo de batalla entre el management corporativo y las unidades de negocios. Otra consecuencia indeseada es la ineficiencia inherente a la variabilización desmesurada.

Practicas administrativas: Mientras las estructuras cambiantes, productos y procesos son la raíz de la complejidad, el management suele comportase de manera que el problema aumenta. El ejecutivo senior, de manera entendible, desea información. Lo que muchas veces se pasa por alto es que en línea descendente en la cadena de mando se genera una cascada de reportes de trabajo que se acumula en la lista de tareas, y de horas extras. Lo que puede parecer una pregunta simple para el CEO, puede volverse una actividad complicada para decenas de personas. El remedio parece estar en la estandarización del reporte cross-company