Como cambiar las organizaciones desde sus márgenes: los nuevos agentes del cambio

nomada. ¿Cómo se cambia la cultura de una organización?, ¿cómo se pasa de estructuras jerárquicas y cerradas a otras horizontales y abiertas? El mundo digital, la era de lo 2.0, presenta enormes oportunidades (y por supuesto ciertos riesgos) para los individuos, los emprendedores, y las nuevas organizaciones, que cada vez más nacen ya como redes. Pero, para las organizaciones tradicionales, especialmente para las más grandes y rígidas, esta transición puede ser extremadamente complicada y traumática, caso de que sea viable.

Como proclama la fotografía, descubierta por Bruce Sterling, “nada cambia si nada cambia”, y eso, trasladado a las grandes organizaciones, implica la necesidad de agentes del cambio (“nada cambia si nadie lo hace cambiar”) que necesariamente se sitúan como oposición y alternativa a la “cultura oficial” y que, por tanto, suelen actuar como líderes de facto al margen de las estrucuturas oficiales. Pero, a su vez, los responsables de la gestión y estrategia, estos si dentro del organigrama del poder dentro de la organización, que quieran provocar el cambio deben establecer sutiles estrategias de apoyo a estos agentes en un entorno adverso.

Sobre este reto lanza algunas preguntas Julen Iturbe en Evangelistas 2.0 en las empresas, publicado en el blog del grupo de investigación ObEa Empresa Abierta que han lanzado en Mondragon Unibertsitatea, a partir del post Unofficial Enterprise 2.0 roles de Martin Kloos. Estas son las preguntas de Julen: ¿Existe ese rol?, ¿de dónde proviene?, ¿alguien lo tiene de forma oficial o es sólo una querencia natural?. Que se hacen eco de las que planteó antes Martin Kloos:

Pocos días después Genís Roca contestaba, de algún modo, a estas preguntas en Los agentes del cambio. Primero, ¿es necesario el cambio?, ¿estamos realmente cambiando?:

Segundo, el cambio significa personas que se empeñan en lograrlo. “Y en todo esto de la 2.0 hay un montón de estos agentes del cambio que están trabajando casi siempre sin reconocimiento para conseguir cambios en sus empresas, en sus instituciones, en sus entornos.” Utiliza el ejemplo de Ian Forrester, autor del blog Cubicgarden, y uno de los agentes del cambio 2.0 oficiosos más importantes en la BBC:

¿Representa Forrester el arquetipo del agente de cambio 2.0? Según Genís, a esta gente insertada en organizaciones que no han adoptado modelos organizativos y culturales 2.0 “les resulta más sencillo promover cambios hacia el exterior que hacia el interior”. La inercia interna, la robustez de sus organigramas y reglas de funcionamiento hacen difícil el cambio interno. Pero los mercados, el exterior, si aceptan (y premian) muchos de estos “experimentos” por lo que los agentes de cambio encuentran en este territorio sus mejores oportunidades

Pero, volviendo al comienzo, entonces ¿como pueden los responsables de la estrategia y la gestión apoyar estos procesos de cambio (y trasladarlos al interior de sus organizaciones)? No parece que existan (aún?) reglas contrastadas, pero puede que por el momento la opción más efectiva sea mantener a estos agentes en los márgenes del sistema, con escaso (o nulo) reconocimiento por los canales oficiales (al fin y al cabo, posiblemente se mueven en este mundo 2.0 por que para ellos el reconocimiento tradicional es irrelevante), pero ofreciéndoles los incentivos adecuados, que en su mayor parte tienen que ver con dos factores: 1) un grado de libertad y autonomía que les permita desarrollar sus proyectos de cambios, y 2) señales paulatinas de que su experiencia se va trasladando a la extrategia externa y la organización interna de la empresa: