Browsing Category

Noticias

Noticias Agosto 18, 2008

Bill Gates: Google no existe en los mercados en que actuamos

 

latercera. A
más de un mes de haberse retirado de Microsoft, Bill Gates habla de su salida,
dice que Google ha sido exitoso en un solo negocio y que no ha puesto en
peligro a su compañía y cuenta cómo cambiará su vida al dejar la mayor empresa
de software del mundo. El 27 de junio pasado Bill Gates renunció a las
responsabilidades de tiempo completo que le exigía su cargo en Microsoft, la
compañía de software que fundó con Paul Allen en 1975, para colaborar de lleno
en la Fundación Bill y Melinda Gates, abocada a temas de salud y educación. En
esta entrevista, Gates (52 años) habla de sus años en Microsoft, la competencia
con Google y su nuevo rol a tiempo parcial en la compañía.

Al remontarse a los
últimos 30 años o más, ¿cómo evalúa sus logros?

Lo que ha pasado me
parece casi mágico. Soñamos con una industria del software y con herramientas
que le otorgarían mayor poder a las personas, y el computador personal lo ha
logrado. Actualmente tenemos una industria del software gigantesca que no
existía hace 30 años. Hay mil millones de personas que usan un computador
personal en forma regular y la variedad de usos que presta es espectacular.

Cuando la gente habla de los
computadores personales, piensa particularmente en la productividad.
Puede ser, pero pienso en los no videntes que antes tenían que esperar que
los textos fueran impresos en sistema Braille y que ahora pueden navegar por
internet en búsqueda de la información más reciente. En las escuelas, los niños
aprenden más fácilmente gracias al computador. En el trabajo, diseñar un
documento ya no constituye una tarea tediosa. Vemos productos elaborados en
forma digital y su costo y tiempo de producción son totalmente diferentes en la
actualidad. Y Microsoft es el centro de esta revolución que ha visto software
instalados en computadores personales, teléfonos celulares, aparatos de
televisión y automóviles. Microsoft ha colaborado para que miles de compañías
que pertenecen a esta industria crezcan a partir de la plataforma creada por
nosotros.

“No cambiaría nada”
¿Se arrepiente de algo?
Por supuesto. Puedo mirar hacia atrás y pensar en algunas personas que
contraté, en algunos momentos en que actué ingenuamente, en algunas compras que
realizamos o en otras cosas que pudimos haber lanzado antes al mercado. Pero no
cambiaría nada, porque ha sido un sueño cumplido haber sido capaz de jugar un
rol tan importante. Aprendimos en el trayecto, incluso de nuestros errores,
porque fuimos la primera compañía que creyó en el computador personal. La
industria completa se ha expandido alrededor de nuestro sistema operativo
Basic, luego con MS-DOS y, finalmente, Windows.

Pero hoy el PC no es el centro de todo.
Estoy hablando de software, no del PC, ese increíble objeto gracias a la cual
internet emergió. No deberíamos ver menospreciar el rol del PC, pero lo que
aquí hay es un tema de softwares. Gracias al software hemos revolucionado
la TV, la forma en como manejamos nuestros autos, y cómo usamos el teléfono
celular.

Su visión se está volviendo una
realidad.
Pudimos prever algunas cosas, algunas de las cuales han sido
realizadas, y otras que se completarán en los próximos 20 años. Los avances
serán continuos. El reconocimiento de voz, la tinta digital y las pizarras de
trabajo inteligentes aún no existen, salvo en el centro de desarrollo de
Microsoft. Vaya allá y dirá “¡Esto es grandioso!”. Aún es algo
oneroso y todavía no tiene mucha aplicación, pero es sólo una cuestión de
tiempo.

¿Cuánto tiempo?
Ya estamos viendo resultados: Microsoft Surface para pantallas táctiles, 3D con
Nintendo. Con el software Tell Me, Ud. puede preguntar oralmente un número al
aparato telefónico. Pero pasará otra década hasta que estas nuevas interfaces
se vuelvan comunes. En EE.UU. los doctores ya están usando una PC Tablet
(computador ultra-portátil equipado con lápiz electrónico) para tomar sus
apuntes.

¿Y qué aplicaciones prevé para estas
nuevas interfaces más allá del mundo profesional?
Todavía no hemos alcanzado el punto en que todos los estudiantes, en lugar de
llevar estos libros caros, antiguos y pesados, puedan usar una PC Tablet para
tomar apuntes en clase, escribir y navegar por internet. Pero cada mañana nos
levantamos preguntándonos qué clase de hardware y software necesitamos para que
esto suceda. Siempre hemos pensado en las PC Tablets para los estudiantes. Esto
tomará tiempo; se deberán adaptar programas y contar con el apoyo de los
profesores. Mi hija va a un colegio que usa este tipo de implementos desde hace
siete años.

“No estamos en peligro”
Su ambiente competitivo ha cambiado en
30 años. ¿Google es la mayor transformación que ha tenido que enfrentar
Microsoft?
No. Esto es como la elección presidencial de EE.UU.: se supone que cada nueva
elección es la más importante en la historia norteamericana. Y esto es normal,
se desea entusiasmar a la gente, darles la sensación de que se trata de un
momento crucial. Hemos pasado por muchos momentos cruciales en Microsoft. Hemos
superado muchos desafíos y eso es una de las cosas buenas en esta industria: es
fácil comenzar su propia empresa de software, porque con el volumen generado
por las plataformas de Microsoft usted puede vender sus productos a un costo
muy bajo, y puesto que posee un gran volumen, se puede permitir mayores
esfuerzos de desarrollo.

Esto significa también mayor
competencia.
Es usual ver a estas nuevas compañías aparecer en escena con soluciones muy
especializadas o con ideas radicales. Muchas de estas empresas fracasan, pero
otras se las arreglan bastante bien. La competencia siempre ha sido fuerte.
Microsoft está presente en un rango de mercados muy diferentes: bases de datos
de sistema, teléfonos, juegos de video. No tenemos un competidor único,
sino que dentro de Microsoft cada grupo sabe qué debe hacer y por qué su
trabajo dará como resultado un progreso enorme.

Puede ser así, pero esta vez se
enfrenta con Google, que está poniendo en peligro su modelo económico.
No, no es así. Mire los negocios donde somos activos: software de sistemas,
bases de datos, servicios de mensajería electrónica profesional. Google no
existe realmente en estos mercados. En realidad, su éxito se basa en una sola
cosa: los enlaces patrocinados en su motor de búsqueda. Han hecho una labor
espectacular, son los líderes, pero espero que la gente desee competencia en
esa área, pues tenemos un equipo brillante que viene a trabajar cada mañana con
la idea de crear algo mejor. Por ahora, Google domina el mercado,
especialmente en Francia, donde posee más del 90% del mercado.

¿Puede rivalizar con Google en este
mercado?
Deseamos invertir y ofrecer ideas nuevas. Hoy las búsquedas en internet
resultan en enlaces ofrecidos. Los usuarios de internet no desean enlaces,
desean respuestas. Se puede mejorar aún más la tecnología. En cuanto al resto,
Google no ha logrado imponerse en los mercados en que estamos nosotros, pero
pueden ingresar a ellos gracias a los beneficios de la búsqueda en internet.

 

Noticias Agosto 16, 2008

Lo mejor de Televisión y Video en la Web

TV-Videos.jpg

La televisión está ingresando
con mucha fuerza al formato online de Internet, tanto para transmisiones en
directo como archivos actuales e históricos. Lo mismo, están creciendo rápidamente
sitios independientes de difusión de música o ciencia como FabChannel o Smartplanet que les comentaba
antes. Esta es una lista inicial y dinámica de los sitios de televisión en
directo y videos de noticias, cultura, entretención, política, ciencia,
tecnología, negocios y naturaleza.

Chile: Canal13 ►
ChileVisión ► TVN ► ACVTV

España: RTVE ► Antena3 ► Cuatro ► Cuatro – YouTube ► EFE – YouTube
► Notodofest ► Redes ► Balzac ► Central Musical

Estados
Unidos: CNN ► CNN español ►
Current ► Microsoft Live Labs ► msnbc ► natgeo ► OpenCulture ► ZDNet ►Hulu

Argentina: Ideando

México: OnceTV ► Televisa

Brasil: Globo ► Manchete

Alemania: Deutsche Welle

Holanda: FabChannel

UK: BBC ►
Ourmedia ► Reuters

Videos: 4YOU ► Blip ► Google
Video ► Vimeo ► Yahoo Video ► YouTube

Videos+TV: Imvite ► Vupload ► Los Mejores Buscadores de Videos

 


Noticias Agosto 16, 2008

Los 5 gurus de la innovación y sus libros – Parte 2

 

Anil Gupta. El
Yunus de la innovación

quepasa. Conocí a Anil Gupta en casa de un
amigo, en el MIT. Es de esas personas de caminar y conversar pausados,
que irradian fuerza y paz interior. Cuando habla de innovación popular
(grassroots innovation) es de una convicción pocas veces vista. Anil es para la
innovación lo que Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank, es a las
finanzas.

Anil es indio. Obtuvo una
licenciatura en Agricultura y una maestría en Genética Bioquímica en la
Universidad Agrícola de Haryana. En 1986 alcanzó su PhD en Gestión en la
Universidad de Kurukshetra. Su trabajo de investigación comenzó en el campo de
la biodiversidad: se dedicó a documentar especies de la India. Esto lo llevó a
ser uno de los miembros más jóvenes de la Academia Nacional de Ciencias
Agrícolas de su país. La fama lo siguió internacionalmente al obtener, entre
1993 y 1996, un Pew Conservation Award -por US$ 150 mil- en la Universidad de
Michigan.

Su labor principal está
basada en la recolección y diseminación de conocimiento generado por personas
que viven en la India rural. Y para llevarlo a cabo diseñó una plataforma con
el fin de reconocer, respetar y retribuir a estos innovadores locales. Se llama
Honey Bee Network (La Red de las Abejas). El nombre refleja su espíritu:
identificar y coleccionar innovaciones y establecer vínculos entre sus
creadores. Honey Bee crea valor a partir de un recurso que abunda entre la
gente pobre de la India rural: conocimiento autóctono. Ya han identificado y
ayudado a más de 10 mil innovadores populares, algunos de los cuales incluso
han patentado sus innovaciones en EE.UU.

Anil ayudó a crear -entre
otras instituciones- la Fundación Nacional de la Innovación de la India, en
marzo del 2000, y el Fondo Nacional de Innovación para Microempresas. El nos ha
demostrado que los innovadores están en cualquier parte y que los pobres tienen
excelentes ideas, pero que los sistemas actuales no les dan cabida. Y ha
entusiasmado a miles de personas con recursos para que ayuden a hacer realidad
los sueños de los innovadores descalzos, como él los llama.

Robert Sutton. La vida es muy
corta como para rodearse de pelmazos

Robert Sutton se graduó en
1977 como licenciado en Sicología de la Universidad de California en Berkeley.
Luego obtuvo una maestría en Sicología y un PhD en Sicología Organizacional en
la Universidad de Michigan en 1981 y 1984, respectivamente. Desde entonces es profesor
del Departamento de Ingeniería Industrial y Gestión de la Ingeniería en
Stanford. Salvo unos años en que fue académico de la Escuela de Negocios de UC
Berkeley.

Sus áreas de interés se
centran en el estudio de la innovación y las relaciones entre conocimiento y
acción organizacional. Su vida como académico ha sido prolífica: ha publicado
más de 150 artículos y varios libros, entre los que se destacan Ideas Raras que
Funcionan: 11 ½ Prácticas para Promover, Gestionar y Sostener Innovación y La
Brecha entre Saber y Hacer: Cómo Firmas Exitosas Transforman Conocimiento en
Acción.

Parte importante del
trabajo de Sutton se focaliza en ver cómo funcionan mejor los equipos de
trabajo, especialmente los ligados a la innovación. Esto le valió ser escogido
como fellow en IDEO -la empresa de innovación top en el mundo-, miembro del
directorio del Instituto para el Futuro y cofundador del Hasso Plattner
Institute of Design de la Universidad de Stanford, también conocido como
d.school.

Una de sus creencias más
fuertes es que la vida es demasiado corta como para pasar tiempo con gente
pomposa y estúpida. Por ello se fuerza a trabajar y estar en lugares donde se
cumplen ciertas reglas para no tener gente pesada. Dentro de esto Sutton
enarbola dos reglas que transmite a sus estudiantes: primero, no hay que
compararse con otros, sino con uno mismo. Las comparaciones hacen que las
personas sean menos creativas, porque usualmente terminan imitando a los
ganadores. Segundo, el trabajo es una actividad que está sobrevalorada. Si los
individuos piensan demasiado en él, si le dedican mucho tiempo y si su
valoración personal está demasiado definida por el trabajo, entonces ellos
terminan siendo aburridos y enfermos.

David
Kelley. Fundador del
design thinking

David Kelley nació y vivió su
niñez en el pueblo de Barberton, Ohio. Estudió Ingeniería Eléctrica en Carnegie
Mellon y, al
gresar, trabajó en la National Cash Register y en Boeing, pero luego se dio
cuenta de que no le gustaban la ingeniería eléctrica ni las grandes empresas.
Entonces, un amigo le sugirió seguir estudiando, pero en un programa de la
Universidad de Stanford más apropiado para alguien con sus intereses: el máster
en Diseño de Productos.

Luego de dos años de
posgrado, en 1978, fundó David Kelley Design, empresa que instaló en el segundo
piso de una tienda de ropa en Palo Alto. Y mientras desarrollaba su primer proyecto
-una máquina para ayudar a leer a ciegos- comenzó a enseñar como profesor de
jornada parcial en Stanford.

Fue ahí donde Kelley
conoció a Steve Jobs. Por ello, en 1983 diseñó el primer mouse que se
comercializó para Apple. A mediados de 1991 formó IDEO, al fusionar David
Kelley Design -experta en diseño de ingeniería- con ID Two -experta en factores
humanos- y Matrix Product Design, especialista en diseño industrial.

Kelley es responsable de
haber creado uno de los procesos de innovación más efectivos que se conocen
para el desarrollo de productos, experiencias y espacios. Además es uno de los
fundadores de la escuela de design thinking, o pensamiento del diseño, base
fundamental de la innovación.

Además
de ser el CEO de IDEO, Kelley es el Donald W. Whittier Professor of Mechanical
Engineering y director del Hasso Plattner Institute of Design de Stanford. El
empresario Hasso Plattner es uno de los fundadores de SAP y donó US$ 35
millones para que Kelley explorara una nueva idea: crear una escuela de
pensamiento creativo como ninguna otra existente en el planeta. Un dato
adicional no menor: el año 2000 fue elegido miembro de la Academia Nacional de
Ingeniería por “la creación de una diversidad de productos y por afectar
la práctica del diseño”.

Clayton M. Christensen. Su tesis
cambió la manera de ver las cosas

Clayton M. Christensen a menudo dice
ser un profesor en cuerpo de basquetbolista: mide 2.07 metros. Nació en
Salt Lake City, Utah y se graduó en con honores en 1975 de una licenciatura en
Economía en la Universidad de Brigham and Young. Viajó como misionero de la
Iglesia de los Santos de los Últimos Días (mormones) a Corea entre 1971 y 1973.
En 1977 obtuvo una maestría en Oxford (donde jugó básquetbol) y luego, en 1979,
un MBA en Harvard, donde logró uno de los mayores honores: ser un Baker
Scholar.

Luego de egresar de Harvard
trabajó en el Boston Consulting Group, donde fue parte del equipo fundador del
área de Consultoría Estratégica en Manufactura. En 1984, junto a algunos
profesores de MIT, fundó Ceramics Process Systems, empresa líder en el
desarrollo de productos y procesos de manufactura utilizando metales y
cerámicos de alta tecnología.

Luego de 13 años volvió a
egresar de Harvard, en 1992, pero ahora como doctor en Negocios. Y con una
tesis que cambiaría la gestión de innovación para siempre y que lo llevaría a
ser Robert and Jane Cizik Professor of Business Administration de la Escuela de
Negocios de Harvard. El trabajo doctoral de Christensen sentó las bases para
entender la dinámica de innovación disruptiva y el desarrollo y
comercialización de innovaciones tecnológicas. Desde ahí ha publicado cinco
libros: El Dilema del Innovador (1997), La Solución del Innovador (2003),
Viendo lo que Viene (2004), Disrupción en la Sala de Clase (2008) y La Receta
del Innovador (2008).

Su
pasado -que combina experiencia en consultoría, desarrollo de innovaciones y
una breve pasada por el servicio público- le sirvió para darle una perspectiva
especial para analizar el fenómeno de la innovación tecnológica. Su trabajo de
investigación, todo de alto impacto, ha sido reconocido y galardonado con
premios como la mejor tesis de doctorado del Instituto de Ciencias de la
Gestión y dos McKinsey Awards por papers publicados en la Harvard Business
Review.

Eric von Hippel. La
democratización de la innovación

Eric von Hippel es T.
Wilson Professor of Management y director del Grupo de Innovación y
Emprendimiento de la Sloan School of Management del MIT. Se graduó en 1964 en
Harvard, en 1966 cursó una maestría en el MIT, y en 1974 obtuvo un PhD con una
tesis que versaba sobre las estrategias de innovación utilizadas por las
grandes empresas en sus nuevos productos.

Desde entonces su trabajo
de investigación y consultoría abrió camino al identificar las fuentes
funcionales de la innovación. Su libro, Las Fuentes de la Innovación, marcó un
hito al mostrar que éstas no necesariamente son originadas por las empresas que
las comercializan, sino que son creadas por usuarios, proveedores u otros
agentes. A partir de esto focalizó su estudio en los procesos colectivos de
innovación, como el de Linux, y en la democratización de la innovación: las
nuevas tecnologías están permitiendo que los consumidores innoven por ellos
mismos. Según su investigación, este fenómeno está sucediendo a tal nivel que,
en algunas áreas, son los mismos consumidores quienes han desplazado a las
empresas fuera de sus mercados.

Su
contribución a la teoría y práctica de la innovación ha permitido un
entendimiento muchísimo mayor de sus fuentes y del rol de los consumidores en
el proceso. Actualmente se encuentra extendiendo el conocimiento acerca de cómo
funcionan las comunidades de innovación y qué tan distintas operan en el
desarrollo de productos y servicios.

Libroteca…

Constantemente la gente me
está preguntando acerca de libros para leer y aprender sobre innovación. Aquí
van cinco que, desde diferentes perspectivas, ofrecen ideas y posiciones
interesantes para quien desee integrarse al tema.

Mastering the Dynamics of Innovation

Año: 1996
Autor: James Utterback.
Harvard Business School
Press
Precio: US$17.05 en
Amazon

Un clásico. Catalogado como
uno de los mejores en el tema. Por eso, dado lo malo del sentido común en
innovación en Chile, aquí debería ser lectura obligada. En este libro,
Utterback (profesor de innovación en MIT) comienza explicando el rol de la
innovación en la competencia y las fuentes de innovaciones que destruyen y reconfiguran
industrias. Después, analiza las relaciones entre innovaciones en procesos y
productos dentro de los ciclos de desarrollo industrial y posterior
competencia. Pone énfasis especial en el comportamiento de empresas
establecidas, y exitosas, frente a la llegada de una innovación disruptiva. En
este contexto, Utterback repasa las estrategias, hábitos y estados mentales que
impiden a empresas establecidas y exitosas evolucionar entre trayectorias
tecnológicas e innovaciones. Por último, ofrece una serie de sugerencias acerca
de cómo las empresas pueden renovar sus competencias y posibilidades entre
generaciones de tecnologías.

The Innovator´s Dilemma

Año: 1997
Autor: Clayton
Christensen Harper Collins
Precio: US$12.21 en
Amazon

Nada mejor que leer este
otro clásico de Clayton Christensen, profesor de Harvard, y coautor de
Utterback en algunas ocasiones. Christensen dice que el dilema de los
innovadores es que las decisiones de gestión lógicas y competentes que son
críticas para el éxito de las empresas, son las mismas que generan sus pérdidas
de liderazgo. La primera mitad del libro explica por qué las decisiones de
excelentes ejecutivos y empresarios pueden llevar al fracaso. Aquí presenta el
dilema. En la segunda parte, muestra alternativas para resolverlo, con un foco
especial: cuidar el corto plazo, sin descuidar el nacimiento de tecnologías
disruptivas que pueden generar la caída de empresas. Para esto presenta
un modelo de falla basado en cambios tecnológicos que mantienen y destruyen las
competencias de las empresas, presentando cinco principios de funcionamiento
del modelo (que dejaremos descubrir a los propios lectores).

How
Customers Think: Essential insights into the mind of the market

Año: 2003
Autor: Gerald Zaltman.
Harvard Business Review Press
Precio: US$ 21.75 en
Amazon

Una de las diferencias
entre innovar bien y mal se juega en apuntarle a las expectativas y necesidades
de los consumidores. Para esto, Zaltman entrega un excelente libro que
nos permite ahondar en cómo y por qué los consumidores compran lo que compran.
En la primera parte, el libro examina la brecha entre dos paradigmas del
marketing que están en lucha, y donde la sicología cognitiva y la antropología
comienzan a ganar terreno para entender decisiones de consumo. En la segunda
parte, Zaltman presenta casos de empresas que están utilizando este nuevo
paradigma del marketing con excelentes resultados, y la relevancia de alinear
preguntas y métodos adecuados de investigación de mercado. La parte final
presenta una serie de herramientas para “pensar fuera de la caja”
acerca de consumidores y mercados: cómo hacerlo de manera más creativa, con
nuevos ojos y nuevas prácticas.

Democratizing Innovation

Año: 2005
Autor: Eric von Hippel.
MIT Press
Precio: US$ 23.80 en
Amazon, o gratis en http://web.mit.edu/evh

Este libro es un
seguimiento del trabajo seminal deVon Hippel en “Las Fuentes de la
Innovación” y está dedicado a explicar y entender cómo y por qué los
consumidores están crecientemente innovando por ellos mismos, sin esperar a las
empresas. La tesis es que usuarios que saben lo que quieren, pueden
desarrollar soluciones de mejor manera que las empresas. En parte, esta
dicotomía se produce por la tensión en paradigmas de marketing que propone
Zaltman en su libro “How Customers Think”. Von Hippel nos pasea por
varios temas, que incluyen la decisión de los consumidores entre comprar o
innovar por ellos mismos, cómo reconocer nichos de innovación de bajo costo y
por qué usuarios-innovadores a veces revelan sus innovaciones gratuitamente. De
particular interés son dos apéndices con aplicación de métodos para identificar
usuarios líderes y para desarrollar innovaciones en grupos de cocreación.

Inside
Steve´s Brain

Año: 2008
Autor: Leander Kahney. Penguin
Group Publishing
Precio: US$ 16.29 en
Amazon

Steve Jobs es, sin duda,
uno de los héroes de Silicon Valley y el que más interés genera. Luego de crear
Apple, Jobs es despedido y vuelve para retomar el timón de un buque que se
hunde y toma medidas que, contrariando el consejo y predicciones de muchos, no
sólo salva la empresa, sino que la reinventa. Kahney presenta una excelente
mirada a la manera de pensar y trabajar de Jobs, sus vicios, virtudes,
preocupaciones y excentricidades. El libro no es académico, pero sirve para dar
una idea de cuáles y qué tan críticos son algunos aspectos de liderazgo y
gestión para quien está a cargo de una de las firmas más innovadoras del mundo.
No se trata sólo de conocer la manera de pensar de Jobs, sino cómo su forma de
percibir la realidad se conecta con un estilo de gestión contrario al de las
empresas chilenas que “quieren” ser innovadoras. Para muchos
resultará de particular interés aprender del caso del iPod: ¿Cómo llegó a
existir, y cuál fue el rol de Jobs?

Ir a Innovación Parte 1

Noticias Agosto 16, 2008

Innovadoras con sello chileno – Parte 1

quepasa. Estas son las historias de
cinco mujeres que se han atrevido a hacer nuevas investigaciones y con ello sus
respectivos aportes a distintas áreas del desarrollo de Chile.

Ximena Muñoz.
Iluminación con efectos 3D

En 2005, la arquitecto
Ximena Muñoz se fue a estudiar un máster de iluminación al instituto Di-
Design, en Milán. Mientras experimentaba para uno de sus ramos arrugó un film
espejo, y al colocar delante una gráfica iluminada se dio cuenta de que ésta
era reflejada por el material. Ese fue el inicio de lo que dos años más tarde
lograría hacer a través de procesos industriales: aplicar efectos 3D en la
iluminación.

La tridimensionalidad
de The Anemix -nombre con el que bautizó su producto- la logra juntando dos
superficies: una plana y otra con volumen. La primera se usa adelante, tiene
gráfica y unos LED que aportan luz; y la segunda va atrás y le da cuerpo al
asunto. La idea es desarrollar el concepto de que esto es parte de la
arquitectura y que, por eso, se puede incorporar al muro, al piso, al techo o
dejarlo como un objeto de decoración. Hoy varios pubs lo tienen en sus paredes
y algunas marcas diseñan sus logos en Anemix.

De regreso en Chile el
2006, Ximena se asoció con otros arquitectos y formó la empresa Luxia. Luego de
casi dos años de ensayo y error, consiguió dominar el efecto completamente.
“Ojalá uno no fallara, pero en un proceso de aprendizaje es inevitable. Y
si me equivoco y tengo que partir de nuevo, lo hago sin problemas porque tengo
bastante capacidad de trabajo”, comenta.

Dice que el éxito vino en
2007, cuando presentó el invento en la Feria del Mueble en Milán. Tan bien le
fue, que lo publicaron en países como Lituania, India, Grecia y EE.UU., además
de recibir muchos correos con peticiones de información. A principios de 2008
expuso el producto por tres meses en las vitrinas de Harrods en Londres, y
todavía sigue dando vueltas por Europa.

No ha sido difícil
encontrar financiamiento para The Anemix. Durante los primeros años el aporte
vino de privados, pero en enero pasado recibieron fondos de la Corfo los cuales
le permiten sustentar los gastos típicos de una empresa y manejarse con mayor
tranquilidad. Por lo pronto, el plan es lanzar en septiembre una nueva línea de
muebles que implemente el sistema de iluminación: veladores, mesas, portacd’s y
mesas de centro dotados de alta tecnología que permitirá que las luces se
enciendan con control remoto y que los colores puedan ser programados desde el
computador.

Gloria Montenegro. Los poderes de
la miel

La pregunta que se hizo fue
muy sencilla: ¿Por qué la miel de las colmenas no se pudre? A partir de allí,
Gloria Montenegro -profesora de botánica y actual directora de magíster y
postgrados de la Facultad de Agronomía e Ingeniería Forestal de la UC– se puso a
investigar. Eso fue hace cinco años. Y junto a Francisco Salas, tras analizar
las distintas variedades existentes, llegaron a un gran descubrimiento: la miel
de ulmo tiene extractos de flavonoides -compuestos químicos- que actúan como
bactericidas y fungicidas. Así, a partir de ella, se pueden crear productos
efectivos en la eliminación de bacterias que originan enfermedades a los seres
humanos y problemas en el ámbito agrícola.

“Además de intervenir
el crecimiento de patógenos, logró controlar específicamente el de la bacteria
Erwinia carotovora, causante de la pudrición de la papa y todos los vegetales
carnosos. También sirve como desinfectante natural aplicable en el baño o en
los utensilios domésticos. Su plus está en que es a base de miel y no tiene químicos
ni cloro; si te lo echo en la mano o lo ingieres no te va a pasar nada”,
comenta Montenegro. Su investigación contó en un principio con el
financiamiento de Fondef, pero luego fue la Fundación Copec- Universidad
Católica la que otorgó los recursos. “Ya tengo la patente del
descubrimiento en Chile y Europa, y la de Estados Unidos está en proceso”,
dice la bióloga, quien en junio fue reconocida con el premio Carlos Casanueva,
máxima distinción a la trayectoria de un académico que hace la UC. Ello se suma
al galardón entregado en 1998 por L’Oréal Unesco como científica destacada en
Latinoamérica.

Montenegro no se detiene.
Planea venderle los derechos a alguna de las empresas interesadas en sus
fórmulas bactericidas a base de miel: una de las propuestas es sacar una línea
de desinfectantes para productos de bebés. Tiene además dos proyectos paralelos
que verán la luz el próximo año: un antioxidante a base de miel y desarrollar
controladores de células cancerígenas a partir de plantas medicinales. “El
mundo quiere cosas naturales”, asegura.

Catalina Gomá. Las moras contra
el cáncer

A primera vista, Catalina
Gomá (18) parece una estudiante más de cuarto medio del colegio De La Salle de
Talca. Pero una cosa la diferencia del resto: desde los 11 años dedica parte de
su tiempo libre al estudio de la ciencia, área en la que logró reconocimientos
a nivel mundial tras descubrir que la mora tiene licopeno, un antioxidante que
actúa como anticancerígeno. El hallazgo ha sido catalogado como “un aporte
a la humanidad”.

Todo comenzó luego de su
participación en 2001 en la VI Expociencias Internacional de Grenoble, Francia,
donde junto a cinco compañeros presentó un papel reciclado a base de extracto
de piña. Luego, en Chile, el grupo se disolvió y Catalina comenzó su
primera investigación individual, la que continúa hasta hoy. “Me di cuenta
que estudiar los componentes de la mora era muy sustentable, porque en los
campos del centro y sur del país se da de manera silvestre y en grandes
cantidades”, dice la joven, que planea estudiar Agronomía.

Hasta el momento, lleva
tres etapas desarrolladas. La primera duró dos años y consistió en una revisión
bibliográfica del tema. Luego vino corroborar la existencia del licopeno y, por
último, lograr su extracción. Como el costo ha sido bajo, no ha tenido mayores
problemas de financiamiento. Su colegio le ha facilitado los pasajes para
participar en ferias internacionales, y tanto éste como la Universidad de Talca
le han cedido sus laboratorios.

El próximo paso es comparar
cuantitativamente los niveles de licopeno del tomate con los de la mora. Y como
en este momento está concentrada en la PSU, posiblemente haga esa tarea en el
verano. “A futuro me gustaría investigar cómo reacciona el licopeno frente
a células madre sanas y enfermas para saber si existe la posibilidad de que
demore o detenga la aparición de cáncer”, comenta. Y agrega: “Ojalá
la gente agregue la mora a su dieta alimenticia, porque es grandioso haber
descubierto un producto natural y al alcance de la mano que puede prevenir una
enfermedad”.

Sabe que vienen etapas de
logros y errores, pero no se asusta: “La constancia, el empeño y no darse
por vencido son la clave de esto. Y si algo dio un resultado no esperado, no
hay que sentirse derrotado, eso es ciencia. Lo importante es que hubo un
resultado”.

Lucía de la Fuente. El
superfertilizante

En el jardín de Lucía de la
Fuente las plantas crecían más rápido y más verdes. ¿La razón? Estaba
realizando algunas pruebas con Macromix, proyecto científico en el cual ella
estaba participando. Más tarde, cuando visitó por primera vez el vivero donde
se probaba este producto, quedó aún más sorprendida: “Encontré que tenía
un rendimiento impresionante”. Había, entonces, dado en el clavo: Macromix
es un fertilizante orgánico elaborado en base a algas marinas del sur, principalmente
de Chiloé, que mejora los rendimientos y aumenta la productividad de los
cultivos. Es decir, uvas que se cosechan antes de tiempo, árboles que crecen
tres veces más rápido y la minimización de enfermedades en los cultivos.

Lucía, ingeniera química e
ingeniera en alimentos, trabajaba en la Universidad de Los Lagos, en Osorno,
cuando el 2003 la llamaron y le presentaron este proyecto. “Había expertos
en algas y en el área forestal, pero faltaba alguien que los uniera, que viera
la parte ingenieril y química”, explica. Se motivó enseguida.

Macromix surge como un
producto tecnológico de un proyecto Fondef, en el que hoy participan la
Universidad de Los Lagos y la empresa Alternova. En él se han desembolsado
cerca de $ 503 millones, con aportes de Fondef, la universidad osornina y
algunos privados. Y aunque la investigación aún no termina, ya salieron a
probar el producto por todo Chile con auspiciosos resultados. También lo han
comercializado, enfocándose específicamente en cultivos con valor agregado y
potencial agrícola importante, como los arándanos. La planta ya está instalada
en Osorno y se espera que a corto plazo empiece su comercialización en el país
y en el extranjero, ya que cuentan con certificación orgánica en Europa y
EE.UU.

En el equipo trabajan alrededor
de diez personas, entre ellas varias mujeres, lo que Lucía ve como una ventaja:
“Tenemos más paciencia, somos más analíticas, más sutiles, aunque hay una
carga social que tiene que ver con la familia”. Pero estos años de
investigación han valido la pena. “Esto conlleva muchos sacrificios, pero
hemos logrado un proyecto atractivo para la acuicultura, agricultura y los
alimentos”, asegura Lucía, quien entre las noblezas destaca que es un
fertilizante completamente orgánico, que no causa ningún tipo de impacto en el
medio ambiente, que responde a una demanda del sector privado y que espera
estar próximamente comercializándose por el mundo entero.

Macarena Ferrer. Clases más
entretenidas

Cuando estaba en el
colegio, fabricaba sus propios regalos de Pascua, compraba libros de
experimentos y hacía artesanías. Fue justamente este gusto por fabricar y crear
lo que llevó a Macarena Ferrer a estudiar Ingeniería Civil Mecánica en la
Universidad de Chile, profesión que después ejerció en diferentes empresas. En
una de ellas, entre cascos y maestros, a modo de piropo su ex jefe le dijo:
“Eres tan buena como un hombre”.

Ser mujer nunca le trajo
desventajas. Trabajó en Santiago hasta que el 2002 decidió irse con su familia
a Temuco. Allí se encontró con una ex compañera de colegio, Lorena Céspedes,
profesora de física. Conversando ambas sobre educación, concluyeron que había
un nicho para “hacer las clases más entretenidas y fomentar la
creatividad”. Así, empezaron a diseñar distintos “kits” de
material didáctico para el aprendizaje de las ciencias y, con ello, nació el
2004 la marca Indaga. Obtuvieron un primer financiamiento de Sercotec y luego
recibieron $ 35 millones como capital semilla de Corfo. Además, empezaron a
trabajar con Incubatec, la incubadora de la Universidad de la Frontera.

Al comienzo, hicieron
cuatro talleres a lo largo del país presentando sus productos a los profesores.
El 2006 realizaron la primera venta importante a la UC, para un proyecto en el
que distribuyeron sus productos a 600 colegios. Desde entonces, cada año
duplican las ganancias. Pero no todo ha sido fácil. Macarena cuenta que aún no
logran flujos estables y la gestión es larga, ya que se muestra un producto y
recién a los 6 meses puede llegar una respuesta. “Hay veces que estás
superagobiada con las órdenes de compra y dejas de hacer gestión de ventas
porque dices ‘mi capacidad llega hasta aquí'”, explica Macarena.

También pasaron por un proceso difícil cuando su socia, Lorena, decidió
dejar Indaga. Hoy trabajan sólo tres mujeres, quienes diseñan y fabrican la
matriz de los productos. Macarena ve una diferencia en la resolución de
problemas con respecto a cómo lo hacen los hombres: “Uno va al
entendimiento y ellos más al choque”. Agrega que han cometido errores,
pero uno de los importantes -y que les dejó una lección- fue no hacer la orden
de compra antes de fabricar los productos: una vez gastaron muchos recursos en
investigar y luego el cliente se arrepintió de la compra. Hoy ya no confían
“a lo amigo”.

Ir a Innovación Parte 2

Noticias Agosto 15, 2008

Factor Humano en la mira

Nuevamente las personas, el
equipo, “LA” cultura. Se ha avanzado en instalar el fenómeno humano en la
agenda de todo proceso organizacional y empresarial, pero aún queda mucho por
alcanzar una interpretación más integral del fenómeno y especialmente la
capacidad efectiva de conducir procesos de cambio o consolidación al interior
de las empresas, superando los empates políticos, la improvisación y el agobio,
especialmente superar el dogma que con “incentivos correctos” todo fluye. 

El Factor Humano en la Mira

americaeconomia. Cuando Jürgen Schrempp y
Robert Eaton, presidentes de la alemana Daimler-Benz y la estadounidense
Chrysler, respectivamente, se dieron la mano para anunciar la fusión entre
ambas compañías en 1998, pocos imaginaron que nueve años después esta operación
terminaría con pérdidas millonarias, despidos de trabajadores y, finalmente, la
separación de ambas compañías. Pero así fue precisamente como terminó el
matrimonio automotriz más publicitado de la historia y todo por “subestimar la
importancia de los recursos humanos”, dice Daniel Nadborny, director de
Fusiones y Adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) de la consultora
Mercer para América Latina. Por  Daniela Cid Mayorga

El experto argentino
asegura que, a pesar de la globalización, casos como el de Daimler-Benz y
Chrysler abundan en el mundo de las M&A. Sin dar nombres, recuerda el caso
del proceso de adquisición de una empresa familiar latinoamericana por parte de
una compañía estadounidense, que aplicaba prácticas tan estandarizadas que
resultaron algo chocantes para los miembros de la compañía latinoamericana,
acostumbrados por años a una estructura organizacional paternalista. ¿Qué
prácticas eran esas? “Comunicar todo en inglés, a través de emails o por vía
telefónica”, dice Nadborny entre risas. Detalles que aunque resultan algo
absurdos, destaca el experto de Mercer, pueden traducirse en notorias bajas en
la productividad, desmotivación y, lo que es peor, renuncias por parte de
ejecutivos talentosos.

Así lo confirma un estudio
realizado en conjunto por las consultoras Marsh, Mercer y Kroll, y The
Economist Intelligence Unit denominado: “M&A tras fronteras: Oportunidades
y Riesgos”. La investigación, en la que se consultó a 670 ejecutivos senior de
todo el mundo por “los desafíos más significativos que han enfrentado durante
un proceso de fusión y adquisición” arrojó resultados que podrían resultar
sorpendentes: del total de ejecutivos consultados, un 50% respondió que los
problemas más difíciles de superar en un proceso de M&A eran las
diferencias culturales en la organización.

Un 35% de los ejecutivos
mencionó la integración del capital humano, un 16% destacó la falta de
compromiso de los empleados, y un 16%, las falencias en la retención del
liderazgo. “Quizá la conclusión más interesante es que son los propios
directivos de las compañías los que se están dando cuenta de que dentro de los
temas relevantes para tener éxito en una fusión o adquisición, cuatro están
relacionados con los recursos humanos”, destaca el experto de Mercer.

“Hace 10 años este no era
un tema al que se le prestara mucha atención”, agrega Nadborny, tras destacar
que las compañías latinoamericanas recién están comenzando a incluir el tema
del capital humano al realizar el estudio previo a una fusión o adquisición,
conocido como due dilligence. Sin embargo, como no se trata de una
tendencia generalizada aún, el experto argentino recomienda a las compañías
multilatinas estar alertas a cada detalle durante un proceso de este tipo.
Principalmente si se considera que los procesos de integración de empresas son
cada vez más frecuentes en la región.

Según datos del servicio de
información especializada en M&A, DealWatch Latin America (del cual AméricaEconomía
es uno de sus socios), sólo en 2007 se registraron 871 operaciones de
M&A por un volumen total de US$ 111.000 millones. Una cifra notoriamente
mayor a la de 2006, cuando se registraron 591 operaciones de este tipo, por un
valor total de US$ 86.000 millones y a la de 2005, cuando se cerraron sólo 400 operaciones
de M&A, por un valor de US$ 33.000 millones (ver Nuevos
récords) 

Junto con considerar que
para 2008 las expectativas en torno a las fusiones y adquisiciones apuntan en
la misma dirección de 2007, el estudio de la consultora Mercer advierte que
entre el 60% y 70% de las transacciones podría no lograr sus objetivos
estratégicos y financieros si no se toma en cuenta el llamado factor humano. Y
la razón se debe a que temas como la cultura organizacional, la retención de
talentos y la comunicación corporativa afectan directamente a la productividad
y, consecuentemente, a los resultados financieros de las empresas.

¿Qué hacer entonces frente
a procesos que resultan cada vez más complejos? Nadborny recomienda que durante
el período de transición los ejecutivos reparen en detalles básicos como
preferir la comunicación cara a cara en lugar de hacerlo por vía telefónica o
mail, informarse apropiadamente sobre las diferencias culturales y de visión
del mundo cuando se llega a países que no se conoce completamente, rediseñar o
redefinir las estructuras organizacionales para provocar en los trabajadores
comportamientos que permitan mantener las metas del negocio, retener a los
líderes más talentosos a través de estímulos monetarios para premiar su
fidelidad a la empresa y evitar las duplicidades que se dan, por ejemplo,
cuando dos ejecutivos quedan en un mismo cargo tras el proceso de M&A de
dos firmas del mismo rubro.

En este último caso,
Nadborny sugiere especialmente “esforzarse por conocer tanto la propia
organización como la empresa que se está comprando para tratar de establecer
sinergias y complementar lo mejor de los dos mundos”. Siempre va a ser bueno
que haya empresas con prácticas de M&A que sean competitivas y exitosas,
explica el experto de Mercer, quien aunque reconoce que la mayor parte de las
multilatinas muestran cierto retraso, “este ya no es tan grande como antes”,
precisa. A fin de cuentas, destaca, “es una buena noticia que nuestras mejores
empresas quieran seguir creciendo y representarnos bien en el resto del mundo”.

Más información
M&A tras fronteras: Oportunidades y Riesgos, informe de
Marsh, Mercer y Kroll, y The Economist Intelligence Unit (en PDF)