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Noticias Diciembre 3, 2007

Ejecutivo startup: innovar y emprender en la empresa

A muchas personas con roles de jefatura, directivos o ejecutivos de compañías les ocurre que se viven a sí mismos atrapados en los límites de lo que la comunidad y sus superiores aceptan como posible. La mayoría llegó a sus cargos por actos de invención, riesgo y apropiación, pero una vez en ellos, no saben como continuar esa actitud que les proveyó visibilidad, oportunidades y satisfacción. En efecto, lo que necesitan es recuperar la capacidad de innovar y emprender, y no se pueden ejercer estas facultades cuando se tiene la mente limitada por lo posible. (texto Rule The World al final)

Curiosidad, coraje y apropiación

Todo comienza por une estado de ánimo de disposición a tomar riesgo, a no quedarse en lo cómodo y seguro. Pero también en el ánimo de colaborar y explorar junto a otros. Ni asegurados ni conflictivos van a llegar lejos como innovadores ni emprendedores.

Distingo entre innovadores y emprendedores, porque los innovadores tienen la capacidad de desarrollar nuevas ofertas internas y externas en la compañía, pero los emprendedores tienen la capacidad de apropiarse y transformarlo en una oferta de negocios, recurrente, y apropiados de la identidad que producen. El innovador por sí mismo es el inventor, el emprendedor además transforma el invento en un negocio, eso fuera o dentro de la empresa.

El innovador necesita recuperar la inquietud de no aceptar por normales las insatisfacciones de los clientes, ni las propias insatisfacciones, para comprometerse en buscar cómo superarlas. La mayoría de las veces no encontrará soluciones preguntando a los expertos o haciendo encuestas, sino explorando en los márgenes de su compañía, en otras compañías y hasta fuera del ambiente de negocios, en la cultura o en actividades cotidianas. Por lo cual, un innovador no puede ser quien se concentra sólo en su trabajo, en área de habilidad, o en el cumplimientos de sus metas, y nada más. Por el contrario, necesita curiosidad permanente para mirar lo distinto, lo nuevo, lo raro, lo inútil. Pero esto lo hace siempre con una pregunta, una pasión de cómo superar insatisfacciones, irregularidades, incapacidades que tiene su oferta a los clientes o en el modo en que trabaja su compañía internamente.

En eso, es básico construir mapas de exploración para moverse hacia la innovación, explorando en internet, en seminarios, en conversaciones en el metro, viendo la televisión, en los viajes de vacaciones. Lo cual, por cierto, no es posible para quienes apagan el computador por la tarde y se olvidad de su trabajo y su profesión. Es necesaria una actitud más integrada de la vida profesional y cotidiana, para ser u innovador.

Emrpender una “startup” interna

Finalmente, el emprendedor es el que es capaz de transformar experimentos exitosos del innovador en una nueva oferta de negocios. Para eso, un ejecutivo no puede limitarse a lo que tiene hoy como recursos. Escucho mucho la explicación, “tengo todos los recursos copados en trabajos urgentes, como para dedicarme a innovar, si me dieran más recursos, quizás”. De lo que se trata es aprender a vender, a seducir internamente en inversiones para el nuevo emprendimiento. Si hay oportunidad visible de negocios y emprendedor responsable de hacerlo pasar, es bien seguro que habrá recursos. En eso, se limitan innecesariamente los roles de jefatura que no asumen el riesgo de articular y vender proyectos de innovación en la empresa. Pero esa es otra habilidad que muchos profesionales no tienen. Escuché a un jefe intermedio de área comercial diciendo ingenuamente que no era capaz de vender coca cola en el desierto, y lo decía casi con orgullo.

Es necesario mirar la propia suerte al interior de la empresa como una empresa startup, donde se exploran nuevos inventos útiles para un cliente, se construye un modelo y plan de negocio y se busca inversionistas de riesgo que financien el proyecto. Teniendo conciencia que muchas negociaciones fracasarán, y muchos proyectos iniciales también. Pero de eso se trata innovar y emprender, de tomar el riesgo con pasión por cambiar el modo de hacer las cosas, mejorar, el negocio, ganar nuevos clientes, y tener la satisfacción de sentirse inventando parte de la propia vida.

Rule The World…Smart companies are sharing secrets with rivals, blogging about products in their pipeline, even admitting to their failures. The name of this new game is RADICAL TRANSPARENCY, and it´s sweeping boardrooms across the nation. Even those Office drones at Dunder Mifflin get it. So strip down and learn how to have it all baring in all.

Noticias Diciembre 2, 2007

Transporte 2.0 – Transporte Colaborativo

Transporte Colaborativo o Cómo los Autos Privados Pueden Competir con el Transporte Público

PlataformaUrbana. ¿Se imaginan a miles de automovilistas compartiendo sus autos con otros pasajeros conformando así una especie de sistema de transporte público colaborativo? Suena imposible, pero ya hay empresas como Nokia y ciertas comunidades en internet como Liftshare o Sharethecar que están trabajando en esa dirección. Sólo hay que pensar que en este mismo momento está en funcionamiento una vasta red sub-utilizada de transporte formada por miles de autos a la que sólo le falta los incentivos adecuados para que se convierta en un sistema de transporte alternativo, eficiente y de bajo costo. Por Mauricio Magnasco

La idea es integrar redes sociales como Facebook o Myspace y tecnologia ya existente como celulares y GPS a una plataforma central, que haria el trabajo de detectar en tiempo real las coincidencias de recorridos de las personas para luego ponerlas en contacto.

Las redes sociales se encargarían de mantener actualizada una comunidad de personas confiables. Los celulares y GPS transmitirían a la central la ubicación de los autos y la de los pasajeros, informarían sobre sus destinos y procesarían las eventuales transacciones monetarias. La plataforma tecnológica por su parte organizaría toda la información y transmitiría de vuelta en los mapas de los celulares las coincidencias, las rutas mas expeditas y los mejores puntos de encuentro.

En este extracto de una historia publicada por Nokia se relata como se viviria en el dia a dia esta nueva tecnología:

(…) At the very moment Hermann, on his way to an appointment, heard a notification from his smartphone: “Passenger pickup, in two hundred meters…hundred meters…stop on the right”. Herman stopped and Tom approached the car. When Tom was about 3 meters close, the navi application displayed “…connecting … authenticate passenger…” and subsequently played a short tune to notify successful entry authorization of the passenger. Tom´s Name and picture appeard on the display of Hermann´s phone, which was connected to a Bluetooth GPS mouse stuck on the dashboard behind the windscreen. His next phone would have an inbuilt GPS, but his old smartphone still did its job. (…)

¿El parque automotriz privado solucionando los problemas de transporte de la ciudad? ¿Una nueva utopía 2.0? Tal vez, pero es un hecho que en poco tiempo mas no va a costar nada identificar en el GPS del auto a un miembro de tu comunidad parado en la calle. Y claro, si va en tu misma dirección y tiene buenas referencias ¿Porque no llevarlo?

Mas información:

Estudio realizado por Nokia “Mobile Community”

En Wikipedia Carpool, Dynamic Ride Sharing

Noticias Diciembre 1, 2007

Bezos detrás de Kindle

El hombre detrás de la madre de todas las revoluciones

quepasa. Jeff Bezos, el millonario fundador de amazon.com, acaba de lanzar Kindle, un revolucionario equipo que permite acceder desde cualquier parte a miles de libros y leerlos en una pequeña pantalla igual como si estuvieran en papel. Es otro paso en la apuesta de Bezos por una innovación permanente que en este caso podría cambiar los paradigmas de la cultura moderna. Este artículo de la revista Fast Company se adentra en la mente de uno de los más exitosos y geniales magnates de la web.

Por Alan Deutschman

La mañana del jueves 6 de marzo de 2003, Jeff Bezos arrendó un helicóptero Aerospatiale Gazelle en las remotas zonas del suroeste de Texas. Conocía el área montañosa desde sus años de adolescente, cuando pasaba los veranos en el rancho de su abuelo: en La Perezosa G, castraba y marcaba al ganado, trabajaba en un tractor Caterpillar y tendía cañerías.

Esta vez estaba interesado en comprar su propio rancho. La aeronave lo llevó cerca de la montaña Catedral, una monumental pila de roca erosionada de 6.860 pies. Abajo, el pedregoso suelo está cubierto de densos bosques de roble, abetos, álamos, arces y cipreses de Arizona. Bezos viajaba con su asistente ejecutiva, Elizabeth Korrell, mientras que el helicóptero era piloteado por una leyenda local, Charles "Cheater" Bella. El veterano había volado en Rambo III y sobrevivido a una caída en las montañas Organ, en Nuevo México. Incluso había sido secuestrado en 1988, cuando una mujer le puso un arma en la cabeza y lo obligó a aterrizar en la penitenciaría estatal de Nuevo México para rescatar a su marido.

Esa mañana, mientras transportaba al pasajero más rico y famoso de toda su carrera, Cheater casi perdió el control de su aparato debido a los fuertes vientos. Alcanzó a realizar un rápido aterrizaje, pero el rotor principal pasó a llevar un cedro. Las aspas se rompieron, y la cabina rodó hasta dar finalmente en las aguas poco profundas de Calamity Creek. El helicóptero terminó destruido, pero sus pasajeros usaron sus celulares para pedir ayuda: la patrulla fronteriza de Estados Unidos envió un equipo de rescate.

Un año más tarde, en la sede central de Amazon.com, en Seattle, Bezos no muestra ninguna señal de la laceración en la cabeza por la cual estuvo hospitalizado. Tampoco traumas emocionales. "La gente dice que la vida pasa por tus ojos", señala. "Este accidente en particular ocurrió tan lento que tuvimos unos pocos segundos para contemplarlo". Soltó una de sus famosas risotadas.

"Debo decir que no pasó nada extremadamente profundo por mi cabeza durante esos segundos. Pensaba: 'ésta es una forma muy tonta de morir'". Vuelve a reírse y a reírse. "No me cambió la vida de ninguna manera importante. He aprendido una lección bastante táctica de esto: tengo miedo. El principal mensaje fue: ¡¡¡Evita siempre que sea posible los helicópteros!!! No son confiables". Luego se ríe histéricamente, como si su encuentro con la muerte fuera lo más gracioso del mundo.

Es tentador pero demasiado fácil considerar a Bezos como un tipo que disfruta de una vida encantadora. Su optimismo sin límites sólo es igualado por su increíble buena suerte. El accidente fue sólo el último de una serie de temibles episodios a los cuales ha sobrevivido en los nueve años que lleva como fundador y gerente general de Amazon. En 1997, cuando los barones del libro de Barnes & Noble lanzaron un sitio web rival, el jefe de Forrester Research, George Colony, predijo que la pequeña empresa de Bezos sería una "tostada.Amazon". Muchos periodistas y analistas de Wall Street -así como al interior de la empresa- creyeron que la crítica era correcta. Pero Bezos floreció. Más tarde, cuando finalmente terminó el engaño colectivo de los '90, las acciones de Amazon cayeron de US$ 100 a US$ 6. Pero Bezos siguió siendo optimista. "Jeff siempre ve todos los retos como una oportunidad", dice su amiga Linda Stone, una ex ejecutiva de Apple y Microsoft.

Sobreviviente de la web

Ahora, Bezos ha vuelto a ser reivindicado. La compañía anunció sus primeras ganancias anuales en 2003, con ventas cercanas a los US$ 7.000 millones y US$ 400 millones en ganancias. La acción ha revivido subiendo a US$ 50, brindándole a la compañía un valor de mercado de US$ 21.000 millones. Amazon es una de las pioneras de la web -junto a eBay, Yahoo y Google- que sobreviven como pilares de internet. Y Bezos es el único fundador de ese lote que todavía está en la gerencia general de su empresa. Es el único que ha hecho la difícil transición de pasar de una empresa pequeña y visionaria a ser el jefe de miles de empleados.

¿Ha sido afortunado? "Extraordinariamente", dice. No podría haber ocurrido sin un "alineamiento planetario", explica. Pero la suerte no lo es todo. El éxito de Bezos también brota de sus ideas sobre cómo dirigir empresas y crear innovación. Su pensamiento es de largo aliento e intuitivo. Pero es demasiado fácil distraerse por su personalidad estrafalaria e hiperbólica y no captar en qué está realmente. Hay que mirar más allá de la imagen que ve en Bezos a un nerd tecnológico. También hay que sortear su reputación al interior de la industria, según la cual todo hay que medirlo con planillas de cálculo y todas las decisiones basarlas en datos y no en el juicio personal o en los instintos.

No es que Bezos no sea un súper nerd. Es fácil creer que tuvo un promedio de 4,2 en su licenciatura en Ingeniería Eléctrica y Ciencias de la Computación en Princeton, lo cual significa que obtuvo un montón de calificaciones A plus (la nota máxima en Estados Unidos). Bezos salía ocasionalmente del centro de computación para cenar en el club Quadrangle, del cual era presidente David Risher, uno de sus futuros ejecutivos en marketing. El único recuerdo que Risher tiene de Bezos de esa época es que a éste le encantaba jugar "beer pong", una variación del ping pong, con vasos de cerveza colocados a ambos lados de la mesa. Cuando la pelota caía en uno de los vasos, el jugador tenía que tomarse toda la bebida.

Pero lo que realmente distingue a Bezos son sus arriesgados saltos de fe. Sus mejores decisiones no se apoyan en estudios o planillas de cálculo. Hace apuestas riesgosas en ideas que son demasiado grandes, audaces y de largo plazo como para probarlas a escala pequeña y luego salir a la carga. Ha introducido innovaciones que han dañado las ventas y las ganancias de Amazon, al menos en el corto plazo, pero siempre ha estado animado por la creencia de que lo que es bueno para el cliente terminará siendo lo mejor para el interés de la compañía. Bezos se ve como un "adicto al cambio", y la cultura que ha creado es adepta a crear innovaciones, pero también es descarado a la hora de copiar ideas de los competidores. Mientras Amazon se ha beneficiado de las poderosas convicciones de Bezos, él es bueno para escuchar a los críticos externos y seguir sus consejos cuando lo convencen de que está equivocado.

Las evidentes contradicciones son las que hacen a Bezos tan poco usual. "El secreto de inventar es que hay que ser terco y flexible. Desde luego, la parte difícil es saber cuándo ser lo uno o lo otro".

Una luminosa ciudad

La sede de Amazon se ve más próspera que a fines de los '90, cuando Bezos bregaba en contra de los malos augurios sobre las puntocom. En ese entonces, la empresa estaba en la parte pobre de Seattle. El viejo edificio de ladrillos albergaba también una casa de empeño. Bezos pregonaba su austeridad. La prensa alababa el hecho de que viviera en un pequeño departamento y de que condujera un Honda, aun cuando su empresa ya se transara en Bolsa y valiera US$ 500 millones en el papel.

Amazon es ahora una luminosa ciudad sobre una colina. Al llegar a Seattle, se puede ver la actual sede, una estructura art decó de los años 20. Desde ese punto alto, los empleados de Amazon disfrutan de la vista sobre Puget Sound y el puerto, el centro, los dos nuevos estadios construidos con la ayuda de Microsoft, las verdes colinas de los barrios residenciales, y la calma superficie del lago Washington, en donde vive Bezos, cerca de la enorme casa de Bill Gates de US$ 100 millones. Bezos, con un patrimonio actual de US$ 5.000 millones, ha cambiado el estilo de vida modesto por el de un multimillonario. El año pasado, sus abogados pararon los esfuerzos de la ciudad por limitar en ese lugar el tamaño de las casas y de las expansiones. Bezos también posee tres departamentos unidos en el Century, la torre art decó ubicada junto al Central Park en Manhattan.

Los empleados de Bezos destacan que la empresa sigue siendo austera a pesar de lo agradable del entorno. El edificio era un hospital para veteranos antes de que Bezos lo transformara. Todos los escritorios aún siguen el austero modelo que el ejecutivo diseñó en los primeros días de la empresa. Bezos cree en "conservar el dinero para cosas importantes", explica. "Aquí, puedes abrir las ventanas y obtener aire fresco y luz natural. Esas son cosas que realmente les importan a las personas".

Amazon cuelga pizarras en los ascensores, tal como lo hacía en la época de los barrios bajos, cuando sus empleados hiperactivos se divertían dibujando garabatos. Pero el personal ha madurado. Una gran sala que se usaba para que los trabajadores jugaran en consolas de video, ahora se usa para almacenar viejos PC. En el día "Lleva a tus hijos al trabajo", la oficina se llenó de niños. Bezos, con sus 40 años, estuvo acompañado de sus dos hijos, de 2 y 4 años, y de su esposa MacKenzie, una escritora de ficción.

Bezos se viste con un uniforme de blue jeans y camisa celeste. Se ve igual que cuando tenía 30 años: tan calvo como un jubilado y tan delgado como un adolescente. Su personalidad ha cambiado en público, pero sigue siendo auténtica, según Risher, quien fue vicepresidente de marketing de la empresa. Si la personalidad de Bezos es definitivamente poco corporativa, también lo son algunas de sus ideas sobre cómo dirigir grandes organizaciones. Uno de los momentos tras bambalinas más memorables del empresario ocurrió en un retiro, cuenta Risher. "La gente decía que los grupos necesitaban comunicarse más. Jeff se levantó y dijo: '¡No, la comunicación es terrible!'" Los dichos sorprendieron a los ejecutivos. Pero Bezos perseveró con su idea de una firma descentralizada, en la que pequeños grupos pueden innovar y probar sus visiones. Inventó la noción del "equipo de dos pizzas": si uno no puede alimentar a un equipo con dos pizzas, entonces es demasiado grande.

Estos grupos han creado los aspectos más populares del sitio. Idearon el Gold Box (Cofre Dorado), un pequeño icono animado que luce en la parte superior de la página de inicio. Al hacer clic para "abrir" el cofre, se revelan ofertas especiales que duran sólo una hora. Otra innovación popular son los Bottom of the Page Deals (Tratos del Fondo de la Página), venta de artículos como barras de cereales y Tampax. El concepto era que los precios (a menudo 50% por debajo de lo normal) son tan bajos que se hundían al fondo de la página.

La red hace que sea sencillo crear ideas como el Cofre Dorado, ya que se pueden medir los resultados de forma rápida y precisa. Los riesgos y los costos son bajos. Pero lo que realmente ha diferenciado a Amazon han sido las grandes apuestas, como la Búsqueda al Interior del Libro. Este ítem les permite a los clientes buscar al interior de los textos y leer gratis varias páginas, como una forma de incentivarlos a comprar. El sistema debutó con 120.000 libros, cada uno de los cuales fue escaneado e indexado. La base de datos sobrepasó los 20 terabytes; según Bezos es 20 veces más grande que la mayor base de datos existente al momento de la fundación de Amazon. Un lanzamiento a gran escala era la única forma de ver si funcionaría con los 43 millones de cuentas de clientes activas que tiene Amazon. Risher dice que "siempre hay un salto de fe, y Jeff está dispuesto a hacer esas apuestas".

El estilo Bezos

Bezos explica de este modo su modus operandi: "Existen decisiones que se pueden tomar con análisis. Esas son las mejores decisiones. Están basadas en hechos. Lo mejor de las decisiones basadas en hechos es que sobrepasan a las jerarquías. La persona con menos experiencia en la empresa puede ganar una discusión con alguien más experimentado con una decisión basada en hechos. Lamentablemente, existen muchas otras que no se pueden reducir a un problema matemático".

"Una de las frases más recurrentes de Jeff cuando alguien tiene una buena idea es 'podemos medirla'", cuenta un ejecutivo de la compañía. Pero agrega: "Una cosa es ser un adicto a los datos que observa la historia, y otra es tener visión en perspectiva. Él asume riesgos y cambia y cambia".

A veces, dice Bezos, no se puede confiar en los hechos, porque sería muy difícil probar una idea, o demasiado costoso, o simplemente no se sabe cómo hacerlo. "En ocasiones medimos cosas y vemos que en el corto plazo dañan las ventas, e igual lo hacemos", porque los ejecutivos de Amazon no creen que el corto plazo sea un buen predictor del largo plazo. Por ejemplo, se dieron cuenta de que sus mayores clientes tenían grandes colecciones -en especial de CD- y que por accidente ordenaban productos que ya habían comprado en Amazon. De modo que decidieron advertir a estas personas. Las advertencias redujeron ligeramente las ventas, pero ¿las reducirán en un período de 10 años? No fue lo que pensaron. Más bien, esto dejaría contentos a los clientes y aumentaría las ventas. "Sabíamos que esto era algo bueno para los clientes, así que hagámoslo", cuenta Bezos.

Amazon enfrentó dilemas similares con su decisión de rebajar precios y ofrecer despacho gratis para pedidos superiores a los US$ 25. "Se puede hacer de 15 formas distintas los cálculos, y siempre los resultados dirán que no hay que bajar los precios, 'porque ganarás menos dinero'", se ríe Bezos. "Eso es cierto en este trimestre, este año. Pero probablemente no sea cierto en un período de 10 años, cuando el beneficio aumente la frecuencia con que los clientes compran contigo, las fracción de compras que hagan contigo en relación a otros lugares".

Otra decisión que desafió los análisis cuantitativos fue la movida de Bezos de dejar que terceros compitan con Amazon, mediante la venta de productos en lo que él llama el "bien inmueble principal" del sitio: las páginas de productos al detalle. Ahora se puede ver a otras compañías -y clientes- ofreciendo la misma cámara digital junto a la que vende Amazon, aunque a un precio más bajo, o la copia usada de un libro que Amazon vende nuevo. "La decisión fue muy controvertida al interior de la empresa", cuenta Bezos. Una vez más, Bezos actuó sobre la base de su fe en darles mayores posibilidades de elegir a los clientes.

Esa fe ha motivado a Bezos a lo largo de la historia de la compañía. Desde sus inicios, su visión fue "crear la empresa más 'cliente-céntrica' del mundo, el lugar en el que se puede encontrar y comprar de todo online". A las pocas semanas de publicar las reseñas escritas por los clientes acerca de los productos, cuenta Bezos, "comencé a recibir cartas de personas que me decían que quizás no entendía el negocio, que uno gana dinero al vender cosas. ¿Cómo era posible que publicara reseñas negativas en el sitio? Pero nuestro punto de vista es que venderemos más si les ayudamos a las personas a hacer sus decisiones de compra".

Aunque Amazon ha sido altamente innovadora, Bezos parece sentirse cómodo robando ideas. ¿eBay está de moda? Amazon comienza a realizar remates. ¿Google está en todos los titulares y los buscadores son el negocio caliente? Bezos lanza A9, una filial que creó su propio motor de búsqueda. En un discurso dijo: "Observamos a nuestros competidores, aprendemos de ellos y copiamos lo que podemos".

Pero Amazon no ha tenido igual éxito con sus imitaciones que con sus ideas originales. Cuando los remates mostraron ser decepcionantes, los ejecutivos se dieron cuenta de que eBay era demasiado fuerte. Pero Bezos es persistente, tenaz y se adapta. Los remates permitieron que Amazon se abriera a la idea de que terceros vendieran otros productos en el sitio. En la actualidad, Amazon y Google se están copiando mutuamente en el negocio de las búsquedas en internet. En Silicon Valley se cree que Google está preparando su propia respuesta a la "Búsqueda al Interior del Libro" de Amazon, mientras A9 está viendo cómo aumentar sus capacidades de búsqueda para ayudar a las personas a encontrar lo que quieran en la red.

¿Y el lado oscuro?

Bezos ha aprendido mucho más de sus críticos que de sus competidores. Tim O'Reilly, un entusiasta de los software libres y una influyente voz en Silicon Valley, nunca había estado con Bezos antes de que atacara públicamente la iniciativa de Amazon de patentar su modo de compra "1-Click". Este les permite a los clientes comprar artículos con un solo clic del mouse, una vez que el sitio ya ha registrado su información de despacho y facturación. "Al principio, Jeff me atacó", recuerda O'Reilly, "pero luego se involucró juiciosamente en estos temas. El mercado le envió el mensaje de que usar de forma muy agresiva las patentes era malo para su imagen". Últimamente, ambos han estado juntos en Washington DC, para hacer lobby a favor de cambios en las leyes de patentes.

Es difícil predecir cómo cambiará Amazon en los próximos años, debido a que Bezos está demasiado comprometido con la innovación radical. Ni él mismo sabe qué ocurrirá. "Nuestro negocio es bastante loco", dice. "Nuestros ingredientes -cosas como el poder de procesamiento de las CPU, el ancho de banda y el espacio en disco- se vuelven la mitad de baratos cada 12 a 18 meses. El espacio de disco es 30 veces más barato que hace cinco años. De modo que la pregunta de verdad es ¿qué puedes hacer con 30 veces más de espacio de disco, 20 veces más poder de procesamiento y 30 veces más ancho de banda? ¿Cómo harás más felices a los clientes con todo eso? No es fácil responder estas preguntas".

Las personas que lo conocen dicen que Bezos no tiene el lado oscuro de otros multimillonarios tecnológicos como Steve Jobs y Larry Ellison. Aun así, el buen humor que muestra a los extraños no revela nada de su dura personalidad que sólo ven sus cercanos. "Lo que no sale en público es que puede ser muy duro", dice Risher. "Existen momentos divertidos en las reuniones de cuatro horas, pero no son reuniones entretenidas. Si alguien llega sin los números, se puede volver bastante feo".

La visión de largo plazo de una empresa "cliente-céntrica" no siempre es fácil de vender en Wall Street. El 22 de abril de 2004, Amazon dio a conocer los resultados del primer trimestre. La empresa cumplió con sus proyecciones de ventas y ganancias, con beneficios netos de US$ 111 millones, algo risible para una firma tremendamente costosa y ambiciosa, que ha perdido dinero durante bastante tiempo. Pero los analistas se inquietaron por cómo la campaña de descuentos en curso sigue llevándose los márgenes. De modo que a la mañana siguiente el precio de la acción cayó.

No es primera vez que Bezos se enfrenta a los escépticos, en especial durante la caída de las puntocom, cuando muchos se preguntaban abiertamente si él era un fraude. Bezos respondió con una seguridad y optimismo notables. En el PC Forum, una conferencia a la que asisten líderes de la industria tecnológica, dio una presentación en 2001 de la cual los miembros de Silicon Valley todavía se maravillan. Primero, Bezos mostró una diapositiva centrada en cómo la acción de Amazon caía de US$ 100 a US$ 6. Si uno mira las cosas de esta forma, dijo, uno es un pesimista. Luego enseñó un gráfico de la creación de riqueza acumulada de Amazon como una línea claramente ascendente entre dos puntos: el día en que la acción salió a bolsa (US$ 1,50) y ese día (US$ 11,64). Prefiero mirar las cosas de este modo, le dijo a la gente, y es por eso que soy un optimista.

Para muchos inversionistas, sin embargo, uno sólo cuenta por el último trimestre. Además, Wall Street no mira hacia adelante con horizontes de décadas, como lo hace Bezos. "En relación a los inversionistas, existe un gran Warren-Buffettismo", dice. "Uno puede dar un concierto de rock y puede ser exitoso, y uno puede hacer y puede ser exitoso, pero no se puede hacer un concierto de rock y promocionarlo como un ballet. Si uno es suficientemente claro con el mundo externo, uno está adoptando un enfoque de largo plazo, entonces las personas pueden elegirte. Uno consigue accionistas que quieren bajar los precios. Como dice Buffett, uno se consigue los accionistas que se merece". Vuelve a soltar una de sus grandes risotadas antes de pararse y correr por el pasillo.

Noticias Noviembre 28, 2007

Nativos Digitales, Brechas y Mitos

De los nativos a las brechas digitales: más allá de los mitos de la edad y el acceso

Juan Freire. La edad no parece un elemento determinante y en todo caso solo actuaría como facilitador dado que evidentemente por su propia historia vital los usuarios más jóvenes han estado expuestos desde fases más tempranas a la tecnología digital. Esto provocaría una cierta correlación entre edad y comportamiento, pero no la brecha insuperable y determinista. Se identifican tres modos básicos de uso de la tecnología, knowking, participating, living, que caracterizarían a tres tipos de usuarios: voyeurs (conocen la existencia de la tecnología pero no la usan), inmigrantes (que participan en las redes digitales, pero de un modo limitado) y nativos (que han adoptado su modo de vida a un uso intenso de la tecnología digital). Podríamos decir que mientras el voyeur sigue viviendo en un mundo analógico, el inmigrante mantiene dos esferas de actividad (analógica y digital) claramente diferenciadas, mientras que el nativo actúa en una realidad híbrida en la que ya no es posible discriminar los ámbitos analógico y digital. Una cuarta son los refugiados, aquellos que ignoran la existencia de la tecnología o “la niegan” actuando como si no existiese.

El concepto de los nativos digitales es uno de los debates emergentes entorno a Internet y al futuro de nuestras sociedades. Su propia existencia, sus características demográficas y su comportamiento social y uso de la tecnología pueden determinar la dinámica social del futuro inmediato y el éxito o fracaso de estrategias políticas y educativas relacionadas con la integración de Internet como motor social y económico y con la promoción de actitudes creativas e innovadoras. Adolfo Estalella ha realizado una excelente síntesis y crítica de las diferentes hipótesis e ideas que se confrontan en este debate en El mito de los nativos digitales, pobres inmigrantes. Un aspecto relevante de esta discusión es la identificación de las brechas digitales que pueden dividir a diferentes colectivos dentro de las sociedades de países desarrollados y que pueden depender de factores muy diferentes al acceso a la tecnología, criterio simplista que ha definido tradicionalmente la supuesta brecha digital (y que sigue siendo el eje prioritario de buena parte de las políticas públicas). Una identificación de las brechas reales y de sus causas es fundmental para todo aquel que quiera afrontarlas y desarrollar iniciativas para su reducción, ya sea en un país, una empresa o dentro de un aula.

El origen del concepto y del debate podemos situarlo en dos seminales de Mark Prensky: Digital Natives, Digital Immigrants [pdf; On the Horizon, October 2001, 9(5)]; y Do They Really Think Differently? [pdf; On the Horizon, December 2001, 9(6)]. En estos artículos se propone que la irrupción de estos nativos se ha debido a cambios radicales en su comportamiento y cultura pero también en sus propias características neurológicas, provocados por la inmersión tecnológica casi desde su nacimiento. De este modo, los nativos representan un grupo muy diferenciado, casi “aislado”, del resto de la población. Ismael Peña resume los principales elementos de las tesis de Prensky:

las tesis de Prensky se resumen así: las generaciones nacidas en las dos últimas décadas han crecido con Internet, los videojuegos, los CD, el vídeo, el teléfono móvil, etc. Estas tecnologías ya estaban ahí cuando ellos nacieron y las incorporaron con total naturalidad a su entorno, de la misma forma que hicimos con los coches y el televisor las generaciones vivas anteriores. Este hecho no solamente implica que esta generación tenga una total familiaridad con las tecnologías digitales — de ahí la denominación de nativos digitales — sino que, además, y basándose en estudios de neurociencias, su forma de pensar, la estructura física misma de su cerebro, es distinta a la de los inmigrantes digitales, que aprendieron y se formaron en un mundo analógico y para los cuales el mundo digital han supuesto un proceso de inmersión en unas tecnologías que, en el mejor de los casos, les resultaban extrañas.

Aníbal de la Torre define el complejo de Mark Prensky para criticar a aquellos que presentan la brecha entre supuestos nativos y el resto de la población como una propiedad inalterable y que por tanto condena a los “no nativos” (entre ellos los profesores) a la inadaptación y a un futuro de ostracismo social. Como explica Adolfo Estalella:

Lo más preocupante del concepto es que reifica, construye, una brecha que quizás no existe. Una brecha generacional entre quienes no existe tal distancia. Más que reunir, el concepto separa. Usando como criterio diferenciador la edad se elaboran dos categorías para separar a quienes en muchas ocasiones desarrollan las mismas prácticas: profesores y alumnos que bloguean y se leen mutuamente, wikipedistas con edades entre los 16 y los 96 años, padres e hijos que comparten fotos en Internet… ¿Es realmente la edad un elemento fundamental en el tipo de prácticas digitales?

Adolfo realiza una crítica acertada de la tipología, comentada en mi post, que ha elaborado John Palfrey para su próxmo libro Born Digital, en la que se combina la edad y las prácticas:

Basta con revisarlo dos veces para ver que la edad no es relevante. Es decir, que saber la edad de una persona no nos dice nada sobre las prácticas digitales que desarrolla. Será nativo digital si además de la edad vive como un digital, es una tautología. Vive como un digital es nativo digital. Vaya. Y ¿qué tal si sólo nos fijamos en las prácticas?, en lo que hace, porque por la edad parece que no es una categoría significativa en lo que se refiere a la relación con la tecnología.

En el fondo, es una perspectiva de un determinismo tecnológico atroz, ya sabéis, el que dice que la sociedad (pasiva) es transformada por la tecnología (activa y causa). Aplicado al asunto de los nativos/inmigrantes digitales, el argumento es que los nuevos nacidos en la época digital se encuentran con una sociedad completamente nueva de aquella que conocieron los inmigrantes, y por lo tanto su relación con la tecnología es distinta. Es de un determinismo tecnológico redoblado porque además nos dice que no todos sufrimos el mismo ‘impacto’ de la tecnología: nuestra edad es importante. No parecen tomarse en cuenta, sin embargo, ni el tipo de tecnología (Internet, videojuegos, móvil, etc.), el contexto (colegio, hogar, trabajo), los objetivos de las prácticas (lúdicos, laborales, etc.), etc. para explicar el tipo de prácticas, es decir, parece que lo fundamental es el año en el que uno ha nacido, más que los contextos locales de las prácticas…

Por tanto, la edad no parece un elemento determinante y en todo caso solo actuaría como facilitador dado que evidentemente por su propia historia vital los usuarios más jóvenes han estado expuestos desde fases más tempranas a la tecnología digital. Esto provocaría una cierta correlación entre edad y comportamiento, pero no la brecha insuperable y determinista que parecen proponer Prensky y otros.

En este sentido, puede ser mucho más útil (y real) la tipología de usos y usuarios que propuso ya hace más de un año Wesley Fryer (y comenta Ismael Peña), y que se resume en el siguiente esquema gráfico:

Esta tipología se basa en la propuesta de Christopher Harris que identifica tres modos básicos de uso de la tecnología, knowking, participating, living, que caracterizarían a tres tipos de usuarios: voyeurs (conocen la existencia de la tecnología pero no la usan), inmigrantes (que participan en las redes digitales, pero de un modo limitado) y nativos (que han adoptado su modo de vida a un uso intenso de la tecnología digital). Podríamos decir que mientras el voyeur sigue viviendo en un mundo analógico, el inmigrante mantiene dos esferas de actividad (analógica y digital) claramente diferenciadas, mientras que el nativo actúa en una realidad híbrida en la que ya no es posible discriminar los ámbitos analógico y digital. Fryer analiza estos tres tipos (en Digital refugees and bridges y Beyond the digital native / immigrant dichotomy), añadiendo los refugiados, aquellos que ignoran la existencia de la tecnología o “la niegan” actuando como si no existiese. La edad ha dejado de ser ya un elemento de clasificación de esta tipología, aunque es obvio que la proporción de cada tipo de usuario presentará tendencias demográficas. Por otra parte, las fronteras entre estos tipos dibujan brechas que tienen ya poco que ver con el acceso a la tecnología y más con actitudes culturales y estilos de vida.

Bruno Giussani identifica las brechas digitales de las sociedades avanzadas ( The developed countries' digital divide) a partir del análisis de los resultados del informe A Typology of Information and Communication Technology Users (pdf), publicado en Mayo de 2007 por la Pew Internet & American Life Project. Según esta tipología de uuarios de tecnologías de la información y comunicación, un 49% de los usuarios norteamericanos cuentan con “pocos activos tecnológicos” (de hecho, un 15% están “fuera de la red”), un 18% se sitúan “a medio camino” y sólo un 31% se encuentran en lo que el informe denomina “élite tecnológica” (de los que más de la mitad son sólo consumidores, aunque intensivos, que no utilizan tecnologías móviles). Esta es la tabla que resume los resultados y define las carcaterísticas de cada tipo de usuario.

En esta tipología aparecen tres ejes clave que caracterizan las diferencias en el uso de las TIC:

el tipo de interacción con la información, diferenciando tres categorías básicas: consumidores, conectores y creadores.
la intensidad de uso, desde infrecuente a prácticamente contínuo, a los que hay que añadir aquellos que simplemente están “fuera de juego” y
el interfaz de uso, diferenciando dos tipos: el tradicional, basado en ordenadores, y el móvil, que puede utilizar diferentes dispositivos y principalmente teléfonos. La mayor parte de usuarios emplean, con mayor o menor intensidad ambos tipos de interfaces (y con una tendencia creciente a abandonar el PC en favor de los dispositivos móviles, al menos en Japón).

Estos tres ejes permiten visualizar de otro modo la tipología de usuarios elaborada por el estudio Pew (el tamaño de los símbolos es aproximadamente proporcional a su proporción en la población):

Parece que el interfaz no define una tendencia clara, salvo la ausencia de usos móviles de aquellos usuarios intensos pero tradicionales que utilizan Internet únicamente como consumidores, y un grupo que centra su actividad exclusivamente en los móviles y actúan como conectores. Por el contrario, la combinación de los otros dos ejes define, según lo autores del informe, tres categorías de usuarios, próximos a los definidos por Christopher Harris y Wesley Fryer: la élite (con niveles altos de actividad), los usuarios con escasos “activos” tecnológicos (con baja actividad y que, principalmente consumen información) y aquellos situados “a medio camino”. Los límites entre estos tres grupos parecen dibujar dos brechas digitales básicas que existirían dentro de las sociedades avanzadas. En mi opinión, en la denominada élite existen dos tipos claramente diferenciados: los consumidores sedentarios y los conectores y creadores. Son estos últimos los usuarios habituales de la web 2.0, que realizan un uso social y creativo de la tecnología. Entre ambos grupos podríamos situar una tercera brecha digital. Estas brechas, de nuevo, tienen poco que ver con el acceso a la tecnología y con la edad, y mucho con la intensidad y las formas de uso (la “cultura digital”). Su solución tiene como condición previa por el acceso, pero no es este factor por si mismo el que permitirá su superación. Por el contrario, este mapa conceptual de usuarios refleja que no existe una única ruta de progresión lineal en los usos de la tecnología, y las transiciones entre los diferentes tipos requerirán de distintas estrategias que están especialmente asociadas a los cambios culturales en el como y el para que se usa la tecnología.